PATAGONIA | A EMPRESA DE ROUPAS OUTDOOR QUE REVOLUCIONOU A INDUSTRIA, A MODA E OS NEGÓCIOS SENDO AMBIENTAMENTE RESPONSÁVEL

Se você não conhece a Patagonia, veja este vídeo.

VIDEO | PATAGONIA

A Patagonia é diferente, muitas empresas se tornam ícones graças ao estrondoso sucesso financeiro, outras por criarem marcas que ajudam a transformar o mundo. E há também outra categoria que são aquelas (pouquíssimas) que fazem história porque além de atingirem essas duas marcas fazem isso conquistando consumidores fiéis e apaixonados pela marca. Nesta categoria podemos encontrar a marca californiana de roupas esportivas para a prática de esporte outdoor chamada PATAGONIA, apontada como uma das empresas mais inovadoras do mundo. A marca faz enorme sucesso sugerindo para seus consumidores que comprem pouco, incluindo seus próprios produtos. Afinal, segundo a empresa, o consumo excessivo faz mal ao planeta. E se faz mal ao planeta, é ruim para a empresa também. Com esses métodos nada tradicionais no mundo dos negócios, a PATAGONIA se tornou o símbolo máximo do chamado “capitalismo consciente”, conceito baseado na ideia de que a contribuição das empresas para a sociedade deve ir além do lucro.

O Começo 

O início se deu com o jovem americano Yvon Chouinard, que no início dos anos de 1950 era mais um rebelde de calças jeans apaixonado por causas ambientais, amante da natureza e um entusiasta da prática de esportes radicais. Ele começou a praticar alpinismo em 1954, aos 14 anos de idade. Pouco depois, sua paixão o levou a abandonar os estudos para dedicar-se a proteger falcões, escalar montanhas, andar de caiaque e surfar em praias exóticas ao redor do mundo. Aos poucos, em suas escaladas, ele percebeu que os equipamentos de escalada, além de causar ferimentos, precisavam ser deixados na rocha, o que resultava em uma agressão à natureza. Foi então que, em 1957, após pesquisar sobre o assunto, ele resolveu produzir um pitão de aço temperado com cromo-molibdênio na garagem da casa de seus pais na cidade californiana de Burbank, que seria o ponto de partida para que desenvolvesse uma série de equipamentos “amigos do meio ambiente”. Seus pitões fizeram tanto sucesso que ele começou a vender para outros alpinistas e aventureiros através de sua nova empresa, a Chouinard Equipment.

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Em 1965 ele mudou seu negócio para a cidade de Ventura, também na Califórnia, fazendo uma parceria com seu amigo Tom Frost, um engenheiro aeronáutico, para automatizar sua produção e poder assim atender a alta demanda. No início dos anos de 1970, a empresa já era a maior produtora de equipamentos para alpinismo do mercado americano. Mas a empresa era diferenciada e tinha uma enorme preocupação: a sustentabilidade. Um exemplo disso aconteceu quando ao perceber que seus equipamentos de escaladas continuavam destruindo as rochas das montanhas, decidiu cancelar a venda do produto, mesmo sabendo que essa linha representava 70% de suas vendas. Felizmente eles tinham uma alternativa: os pitão de alumínio, reutilizável, uma grande novidade para a época. Mas as margens de lucros eram ordinárias para sustentar a empresa e, foi então, que eles começaram a vender roupas para os alpinistas, importadas do Reino.

 

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No final desta década, em 1977, a PATAGONIA em colaboração com a Malden Mill, uma fabricante de produtos têxteis, se tornou um sucesso ao lançar o primeiro revestimento sintético para jaquetas à base de poliéster, introduzindo assim o conceito de camadas. Ao contrário dos revestimentos naturais, o novo produto repelia a umidade e retinha o calor do corpo, mantendo os alpinistas quentes. Por volta de 1980, a empresa utilizava polipropileno, uma fibra sintética à prova d’água, que apresentava problemas: ela derretia nas secadoras comerciais e era muito difícil de limpar. Foi então que desenvolveu a Synchilla®, um tecido que não embolotava. Tudo isso baseado em seu lema “Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the enviromental crisis” (em português “Fazer os melhores produtos, causando o mínimo de impacto, usando os negócios para inspirar e implementar soluções à crise ambiental”).

Foi somente na década de 1980 que as vendas de roupas decolaram. Isto após elas serem inspiradas nas vestimentas coloridas de pescadores do Atlântico Norte. Com isso a empresa lançou no mercado roupas de inverno em cores vivas em detrimento às cores pastéis vigentes. Essas roupas coloridas da PATAGONIA, que criaram tendências, resultaram de sua adoção por fashionistas. A marca descobriu que sua roupa do dia-a-dia vendia melhor que seus equipamentos técnicos. E as vendas começaram a explodir. Em 1996, mais uma atitude surpreendente: a PATAGONIA decidiu arriscar 25% de suas vendas anuais, ao trocar toda sua linha de vestuário de algodão normal para algodão orgânico, ao perceber que o uso de pesticidas nas plantações poluía rios e causava doenças aos trabalhadores nas linhas de produção. Um detalhe, o algodão orgânico era três vezes mais caro que o original. A primeira experiência com algodão orgânico havia sido feita com a linha de camisetas dois anos antes. Alguns anos depois, a PATAGONIA desenvolveria uma nova tecnologia que permitiu a fabricação do revestimento das jaquetas a partir de garrafas descartáveis. Chouinard passou então a reestruturar o negócio, priorizando o uso de materiais naturais e recicláveis em todas as peças. Nos últimos anos, além de expandir sua linha de produtos para a prática de surfe, esqui, pesca e outros esporte ao ar livre, a empresa iniciou a abertura de lojas próprias. A PATAGONIA também desenvolveu um novo traje de surfe quente, flexível e ambientalmente correto, feito de fibras naturais que se tornou uma opção sustentável em relação ao popular neoprene.

Mesmo nos dias de hoje, a empresa e seu fundador acreditam, de verdade, que vendendo produtos de alta durabilidade seus clientes não precisarão comprar roupas por um bom tempo. A estratégia pode até parecer loucura, mas os resultados financeiros comprovam que isso não está errado. O faturamento da empresa supera a casa do meio bilhão de dólares. O maior trunfo da PATAGONIA foi ter antecipado um estilo de vida mais natural, em defesa do planeta, quando ninguém pensava em aquecimento global ou reciclagem de materiais.

Sustentabilidade verdadeira 

O que você pensa de uma empresa que fatura mais de meio bilhão de dólares por ano lançar uma campanha de marketing pedindo que seus consumidores pensem duas vezes antes de comprar um produto novo? Pois é exatamente o que a marca californiana de roupas esportivas faz. A marca já colocou etiquetas nas roupas com a mensagem: Você realmente precisa disso? Outro exemplo ocorreu em 2011, durante a popular Black Friday, a famosa sexta-feira em que os americanos vão às compras de forma compulsiva, quando a PATAGONIA publicou um anúncio de página inteira no tradicional jornal The New York Times dizendo: “Não compre esta jaqueta”. Detalhe: a jaqueta era da própria marca. Mais abaixo, os avisos: REDUZA. Nós fazemos produtos que duram muito tempo, assim, não compre aquilo que não precisa. RECUPERE. Nós o ajudamos a recuperar seu produto PATAGONIA, se prometer que irá consertá-lo quando estiver danificado. REUSE. Nós o ajudamos a encontrar um novo lar para o seu produto que não mais precise caso tenha interesse em vendê-lo ou passá-lo adiante. RECICLE. Nós buscaremos seu produto que está inutilizado se prometer que irá deixá-lo longe de um aterro sanitário ou incinerador. Queria, com isso, fazer os consumidores refletirem se realmente precisavam comprar mais roupas, sapatos e produtos, só porque o preço era uma pechincha. A iniciativa foi uma extensão do programa Common Threads Initiative, lançado pela PATAGONIA em 2005 e apoiado nas premissas de reduzir, reparar, reutilizar, reciclar e re-imaginar. A marca solicita aos clientes que encaminhem roupas danificadas para reparos, façam doações de peças que possam ser comercializadas por preços mais baixos e não comprem novos produtos que não tenham uma real utilidade. A empresa montou uma estrutura para receber de volta roupas velhas e gastas da marca, que são então enviadas para recicladores, em muitos casos, em outros países. Aproximadamente 47 toneladas de roupas foram devolvidas à empresa desde então – e a sua reciclagem deu origem a mais de 35 toneladas de vestimentas novas.

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Mais recentemente a empresa lançou uma campanha cujo conceito central era a proposta”Celebre as coisas que você já tem”. A campanha, que foi criada como antídoto para conceitos de promoção comercial, consiste em histórias de pessoas contadas a partir de peças de roupa da marca que as acompanham à muito tempo, ilustradas com fotos que traduzem o mesmo conceito como, por exemplo, uma jaqueta infantil que tem em sua etiqueta os sete nomes das crianças a quem ela já pertenceu. Desse modo, essas histórias transmitem, com base em fatos reais, toda a confiabilidade da marca PATAGONIA. E roupas para esportes ao ar livre precisam ser extremamente confiáveis. Afinal, ninguém quer descobrir que sua calça impermeável não é tão impermeável assim no meio de uma tempestade com ventos de dezenas de quilômetros por hora em uma trilha no fim do mundo.

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Pode parecer uma enorme jogada de marketing, mas o fato é que a empresa tem demonstrado suas boas intenções sustentáveis há anos e a lista de iniciativas é extensa. Por exemplo, desde 1985, a PATAGONIA destina 1% de sua receita ou 10% do lucro, o que for maior, para grupos de proteção do meio ambiente. Desde então, a empresa já doou mais de US$ 55 milhões a 1.200 organizações. E mais exemplos não faltam. Foi uma das primeiras empresas americanas a oferecer aos funcionários licença-maternidade e paternidade. Seus funcionários podem ir trabalhar de bermuda e chinelo e têm horários flexíveis. A sede da empresa, em Ventura, na costa da Califórnia, também coloca em ação o que prega. Usam energia solar, só tem comida orgânica no refeitório (onde nenhum item é descartável) e oferece incentivo para o uso de bicicleta. Na recepção há um grande quadro com boletins atualizados sobre as condições do tempo para o surfe, esporte preferido de boa parte dos empregados. Ao sinal de ventos generosos, qualquer um pode passar a mão na prancha e rumar para a praia. Além disso, desde 1984, não há escritórios particulares, e a PATAGONIA foi uma das primeiras empresas americanas a ter creche no local de trabalho.

Yvon Chouinard | O ambientalista por trás da marca 

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Yvon Chouinard nasceu no dia 9 de novembro de 1938 no pequeno e pitoresco estado americano do Maine, conhecido por suas belezas naturais. Filho de um ferreiro franco-canadense, desde sua adolescência sempre foi um apaixonado por causas ambientalistas e prática de esportes ao ar livre. Ele iniciou na escalada em sua juventude, motivado pelo hobby da falcoaria e o interesse no voo das aves, que naturalmente o levaram as montanhas e rochas. Para economizar dinheiro começou a fabricar seus próprios equipamentos de escalada que minimizavam os impactos ao meio ambiente. Sua primeira empresa deu origem a uma das melhores companhias de equipamentos, a Black Diamond, fundada por seus funcionários a partir da compra de sua empresa, em 1989.

Ele até hoje não se sente confortável dentro do escritório. Não tem celular nem tão pouco computador. A sede global da empresa, localizado em Ventura na Califórnia, fica a uma distância de metros da praia e sempre que o mar está bom, ele e a maioria dos funcionários surfistas caem na água. Yvon preza por um ambiente de trabalho descontraído, onde os funcionários possuem total independência para executar seus projetos. Se eles estiverem entregando resultados, não há nenhum problema em estarem surfando numa tarde de segunda-feira. E tem mais, até os dias de hoje ele segue dando ideias de novas linhas de produtos. E essas ideias não surgem dentro escritório e sim quando Yvon está escalando, surfando ou pescando. Afinal, na maior parte do tempo, ele está viajando e curtindo a natureza em algum local afastado ao redor do mundo. Na volta, pode ter certeza que boas ideias surgirão.

Por causa dessa postura nada convencional, ele virou um ídolo às avessas. No meio acadêmico, inspirou estudos em universidades de renome. É admirado até por empresas maiores que a sua, como a Gap e a Levi’s. Para os clientes, seu negócio equivale a uma grife. Em 1968, ele e alguns amigos partiram em uma aventura extrema em busca do “último local selvagem na Terra”, e acabaram percorrendo o território da Patagônia e escalando o Cerro Fitz Roy. A paixão e o envolvimento com a natureza foram tão grandes, que mais tarde o empresário adquiriu 17 mil acres de terras no Chile e Argentina, a qual foi anexando novas áreas até um total de mais de 2 milhões de acres na atualidade, sendo o maior proprietário na região patagônica. O objetivo é manter as áreas completamente intactas na forma de Parques Nacionais. Apesar de receber inúmeras ofertas bilionárias de compra, Yvon (que já estampou a capa da revista americana Fortune por ter criado a empresa mais “descolada” do planeta) e sua esposa Malinda, continuam como únicos sócios da empresa e detém controle total, podendo expandi-la em um ritmo saudável e sem pressões de acionistas.

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VOCÊ AINDA NÃO SABE O QUE SIGNIFICA SIMBIOSE EM COMPRAS?

Autor: Luis Claud­io Contesini

Fonte

Na natureza alguns animais aprendem a controlar seus instintos para poder praticar a SIMBIOSE.

O crocodilo aprendeu que mesmo sendo mais forte, ele pode permitir que o pássaro se alimente dentro da sua boca.

O pássaro fica forte, e o crocodilo se mantém saudável.

BRAÇO DE FERRO

Fonte

O comprador normalmente representa a parte forte desta relação, e tem dificuldade de controlar seus instintos em prol de um relacionamento de confiança ao invés do terrorismo.

A tão aclamada parceria, na maioria das vezes é um jogo de aparências onde um tenta enganar o outro o tempo inteiro em um ambiente onde não existe confiança.

Neste cenário ambos se dedicam às táticas da enganação, e vão se especializando em esconder ou fornecer informações falsas.

Treinamentos de técnicas de negociações, seleção de profissionais com perfil de persuasores, documentos que distorcem a realidade e geram controles para aparentar ter lastro e fundamento com a realidade, etc.

Toda esta energia neste tipo de negociação consome tempo e recursos, e gera muito trabalho que não agrega valor.

AMBOS PERDEDORES

  1. O comprador é “mais esperto” e consegue pagar um valor que não cobre os custos do fornecedor, tendo a médio prazo problemas com parada de linha por conta de solicitação de reajustes, ou até mesmo a quebra do fornecedor.Fonte
  1. O fornecedor é “mais esperto” e consegue esconder seu lucro (normalmente com muita ineficiência) e ainda garante uma margem enorme que será repassado de alguma forma ao consumidor final.

Fonte

O que esta prática nos mostra com o tempo é que algumas pessoas são promovidas pela sua qualidade de “ser mais esperto”, enquanto as empresas acabam sofrendo consequências negativas à médio e longo prazo.

Vamos por um momento deixar de lado este método tradicional de negociação que eu acabei de expor acima, e abrir a mente para entender e avaliar o que seria um processo de simbiose entre comprador e fornecedor.

QUEBRANDO PARADIGMAS

Agora eu te convido a quebrar um paradigma e refletir sobre as possíveis vantagens de um novo tipo de negociação: SIMBIOSE.

Fonte

Abrindo mão de tentar enganar-se uns aos outros (isso gasta recursos e tempos enormes), sobra tempo para trabalhar em parceria, identificando e eliminando as ineficiências do processo produtivo.


Como que ambos podem juntos ganhar mais, e ainda assim agregar mais valor para o consumidor final?

Usando seus recursos e tempos para desenvolver um processo de fabricação eficiente, com o mínimo de perdas e desperdícios.


OPORTUNIDADES

Elas estão em todos os lugares.

Vou citar algumas:

  1. Má utilização dos recursos
  • Altos investimentos em máquinas e equipamentos que serão pouco utilizados e irão gerar capacidade ociosa
  • Baixos investimentos em máquinas e equipamentos ineficientes que consumirão muitos recursos tornando o processo produtivo muito caro

Neste caso a relação entre taxa máquina x tempo de fabricação irá gerar custos altos em ambas as situações

  1. Desenvolvimento de ferramentas ineficientes
  • Tempos de produção muito altos
  • Perda de material muito grande
  • Problemas de qualidade e retrabalhos

Neste caso tempos de fabricação podem ser muito altos, assim como a perda de material também.

  1. Linhas de produção não flexíveis
  • Máquinas e equipamentos ociosos em uma linha enquanto outros similares ocupam mais espaço para produzir outros itens também com ociosidade já que não foram planejados para permitir setups rápidos para serem melhor aproveitados

Neste caso o custo fixo será mais alto e consequentemente as taxas máquina também.

BÔNUS

Agora eu te ofereço de presente a possibilidade de conhecer o segredo de uma parceria transparente e de confiança:

Desenvolva junto com seu fornecedor uma planilha de custos onde ambos reconheçam como sendo justa. Quando cada um tem a sua planilha, as informações não se conversam, gasta-se muito tempo para traduzi-las, e normalmente não irão representar algo coerente.

Uma boa planilha para estimar custos pode ser simples, mas tem que garantir o alinhamento entre comprador e fornecedor.

É importante que (entre outros), alguns pontos estejam bem alinhados, como por exemplo:

  1. Lista de máquinas com taxas horárias

Fonte

Ambos precisam desenvolver juntos as taxas, e como este estudo leva em consideração a estratégia de negócio do fornecedor, tem que haver confiança e transparência para garantir que o fornecedor não irá se acomodar com suas ineficiências, assumindo o compromisso para eliminá-las e não cobrá-las em suas taxas, e o comprador irá reconhecer que as mesmas deverão repor os custos dos fornecedores

  1. Lista de matérias primas com preços

Fonte

É necessário que o fornecedor compartilhe os preços pagos pelas matérias primas, e ambos procurem uma sinergia para conseguir reduzir estes preços. Uma vez reconhecido que eles representam o melhor que se pode conseguir na negociação das matérias primas do fornecedor, tem que haver um reconhecimento por parte do comprador

  1. Tempos de ciclo de operações conhecidas e padronizadas

Fonte

O fornecedor precisa compartilhar a forma que utiliza para estimar os tempos de ciclo, estar disposto a identificar ineficiências junto com o comprador, reconhecer que não pode querer cobrar isso e que vai se comprometer em buscar o máximo de eficiência. No final, ambos têm que chegar em um alinhamento e usar os mesmos tempos.

A partir do momento em que ambos utilizam a mesma planilha para estimar custos e estão alinhados em relação às taxas horárias, preços de matérias primas, tempos de ciclo, etc., começa a melhor parte desta parceria: A busca pelos processos mais enxutos e eficientes, evitando e/ou eliminando os desperdícios.

Qualquer nova cotação irá ser feita com prévios alinhamentos, e focando toda a energia, competência e tempo para discutir sobre a forma mais eficiente de se produzir com o menor custo possível e melhor qualidade, para poderem assegurar suas margens e oferecer para o cliente final algo melhor do que a concorrência.

SIMBIOSE

Uma vez implementado este sistema, é necessário entrar em acordo sobre o mecanismo e a frequência de revisão de todos os itens pré alinhados.

Observem que sistema é capaz de reduzir e/ou eliminar distorções nos reajustes de preços.

Método de negociação tradicional

O comprador solicita ou desenvolve um breakdown de custos sumarizado, como o exemplo abaixo:

Peça: Suporte plástico

Preço: R$10,00

  • Material: 45%
  • Custo de fabricação: 40%
  • Markup: 15%

Ainda neste método tradicional chegasse em um acordo para reajustar material e mão de obra de acordo com alguns índices, porém com o passar do tempo este valor se distorce e perde o lastro com o custo real.

No relacionamento proposto de simbiose, existirá um acordo (com uma frequência determinada) para refazer os cálculos das taxas, revisar os custos de matérias primas, e discutir sobre a diferença entre o previsto e o realizado na questão dos tempos de ciclo, fazendo os devidos ajustes para mais ou para menos.

Este método garante o lastro do reajuste de preço com base nos custos sem distorções, e ainda permite a busca constante da melhoria do processo de fabricação buscando reduções de custos que podem ser usadas para diminuir preços e/ou melhorar as margens.

Método de simbiose 

Ambos desenvolvem juntos um breakdown de custos detalhado e alinhado, como o exemplo abaixo:

Peça: Suporte plástico

Preço: R$10,00

  • Material: R$4,50
    • * Massa: 1 Kg de Polipropileno
    • * Custo da matéria prima R$4,50/Kg
  • – Custo de fabricação: R$4,00
    •  Máquina: Injetora de 1500 toneladas
    •  Taxa: R$240,00/h
    •  Tempo de ciclo: 1 minuto (60 peças por hora)
  • – Markup: R$1,50
    •  15% do preço de venda

CONCLUSÃO

Esta quebra de paradigma exige um longo tempo de negociação, muita transparência, busca constante pela identificação de ineficiência, investimento para eliminação das mesmas, confiança, alinhamentos em relação aos principais drivers que irão definir os custos, acordos para reajustes, e principalmente uma forte parceria para se tornarem a melhor opção para o cliente final oferecendo preços menores que a concorrência e a melhor qualidade do produto ou serviço vendido.

Para finalizar, quero dizer que tudo que eu escrevi aqui é baseado em fatos reais (cases de sucesso), sendo comprovada a eficiência com ótimos resultados.

Este assunto pode ser discutido em detalhes que permitem colocar em prática este conceito (modelos de planilhas de custos, desenvolvimento de taxas horárias, fórmulas para cálculos de tempos de ciclo com base em inputs sobre o processo de fabricação, etc).

Se você gostou e tem interesse em um desmembramento deste assunto, deixe seu like e compartilhe este texto, pois desta forma poderemos trazer mais informações importantes sobre este conceito.



JOGO DA ESTRATEGIA | CONQUISTE VITORIAS E DERROTAS E VENÇA NO FINAL

Jogo da Estrategia é algo que deve ser dominado por qualquer negociador. Em geral, um negociador habilidoso trabalhar em três esferas estratégicas:

  • Estratégia do Poder
  • Estratégia da Parceria
  • Estratégia da Execução

Em um contexto de compras, uma estratégia bem executada é medida de 4 formas bastante eficientes:

  • Resultados YoY (ano após ano)
  • Competitividade entre fornecedores na carteira (quantidade de fornecedores)
  • Velocidade de reação a uma evento de mercado ou novo direcionamento (Inércia)
  • Nível de engajamento dos fornecedores (propostas e velocidade para manter-se na carteira)

Uma boa estratégia é baseada em perdas e ganhos, mas com um objetivo claro de longo prazo.


jogo da estrategia

Link Imagem: ign.com


Se você conhece o inimigo e a si mesmo, não tema o resultado de cem batalhas. Se se conhece, mas não ao inimigo, para cada vitória sofrerá uma derrota. Se não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as lutas. (Sun Tzu)


JOGO DA ESTRATÉGIA | CRIE ADERÊNCIA EM SUA ESTRATÉGIA E CONQUISTE RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS

Jogar entre as esfera de poder, parceria e execução é uma habilidade para poucos compradores, é necessário muita:

Em geral, os compradores tendem a acomodar-se na esfera onde percebe que conquistou algum espaço, por isso é usual:

Compradores em empresas líderes (alto volume) atuam na esfera do PODER, significa que:

  • Não dá atenção à PARCERIA pois acreditam que todos os fornecedores querem vender para ele
  • Não trabalha com EXECUÇÃO, pois está mais preocupado com resultados rápidos e esperados utilizando PODER.

Compradores em empresas pequenas (baixo volume) atuam na esfera da PARCERIA, significa que:

  • Não tentam conquistar PODER, pois não acreditam que podem ser vistos desta forma
  • Não EXECUTA, pois esta mais preocupado com o que seus fornecedores preferem, uma vez que não quer decepcioná-los

Compradores de empresas de lançamentos atuam na esfera da EXECUÇÃO, significa que:

  • Não focam no PODER, pois preferem buscar os fornecedores mais rápidos e conhecidos, que atendam seus prazos com segurança
  • Não buscam PARCERIA, pois têm receio de assumir compromissos que depois não conseguirão cumprir

 

jogo da estrategia


Não é um problema agir como sua empresa espera, desde que você esteja confortável em entregar nada acima da média.


Esqueça que você conseguirá resultados extraordinários fazendo a mesma coisa e trabalhando somente em uma esfera estratégica. Dedique seu tempo para atuar nas 3 esferas estratégicas e, garanta que seus fornecedores percebam na suas AÇÕES de:

  • Poder
  • Parceria
  • Execução

Controlar o jogo da estratégia em suas próprias regras auxilia em diversas vantagens, entre as principais:

  • Previsibilidade de Resultado
  • Resultado acima da Média

O QUE SIGNIFICA CADA UMA DAS ESFERAS ESTRATÉGICAS?

ESFERA ESTRATÉGICA DE PODER

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Link Imagem: likesuccess.com

PODER possibilita colocar o fornecedor em uma situação bastante otimizada de preços, pois um faturamento considerável faz as empresas se esforçarem para preços mais competitivos em função da receita interessante.

Na esfera de poder os fornecedores devem perceber de um comprador:

  • A importância da sua empresa na receita
  • A importância da sua empresa na margem de contribuição
  • A importância da sua empresa na absorção do custo fixo

Construir a esfera de poder é possibilitar que o fornecedor construa sua estratégia, considerando:

  • Sua empresa como alavancagem para outros clientes e para o mercado
  • Sua empresa como cliente importante na sua estratégia de receita

Faça da sua estratégia uma possibilidade de o fornecedor perceber VALOR na sua empresa e, tenha a esfera de poder em seu radar.

ESFERA ESTRATÉGICA DE PARCERIA

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Link Imagem: caapc.ca

PARCERIA possibilita avaliar oportunidades antecipadamente com os fornecedores, trazendo opções diferenciadas, segurança de relacionamento, novas tecnologias com custos menores e foco de longo prazo.

Na esfera da parceria os fornecedores devem perceber:

  • Sustentabilidade de relacionamento
  • Estabilidade de faturamento
  • Margens saudáveis

Construir a esfera de parceria é possibilitar que o fornecedor construa sua estratégia, considerando:

  • Sua empresa como um cliente adicional, com margens saudáveis ao seu negócio
  • Sua empresa como uma possibilidade de faturamento sustentável a longo prazo

Faça da sua estratégia uma possibilidade de o fornecedor perceber SUSTENTABILIDADE na sua empresa e, tenha a esfera de parceira em seu radar.

ESFERA ESTRATÉGICA DE EXECUÇÃO

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Link Imagem: desktopwallpaperhd.netl

EXECUÇÃO possibilita colocar o fornecedor em uma situação de engajamento, onde seus projetos acontecem, suas ações acontecem, tanto para ele como para seu competidores, o ambiente de execução coloca o fornecedor em estado de ALERTA.

Na esfera de execução os fornecedores devem perceber:

  • Sua empresa como a possibilidade de avanço nos acordos e novos projetos
  • Sua empresa como a ampliação de volume e share, tanto para o fornecedor como para seus concorrentes
  • Sua empresa com velocidade nas tomadas de decisão e, avanço da sua empresa em projetos diferenciados

Construir a esfera de execução é possibilitar que o fornecedor construa sua estratégia, considerando:

  • Construir novas oportunidades com sua empresa
  • Que sua empresa tem velocidade e disciplina para executar ações tanto com ele como seus competidores

Faça da sua estratégia uma possibilidade de o fornecedor perceber AÇÃO na sua empresa e, tenha a esfera de execução em seu radar.

FERRAMENTAS PARA O JOGO DA ESTRATÉGIA

No Jogo da estratégia, sugerimos 2 ferramentas que devem ser visitadas e revisitadas continuamente. Estas ferramentas lhe darão visibilidade sobre seu objetivo e a aderência da sua estratégia, as ferramentas sugeridas são:

JOGO DA ESTRATÉGIA | APLICANDO SWOT PARA MEDIR ADERÊNCIA


SWOT já foi tratado em um post anterior, caso queira entender mais sobre a ferramenta, clique aqui.


jogo da estrategia

SWOT medirá onde está sua posição e como você evolui a cada perda ou derrota que acontece.

No jogo da estratégia o SWOT pode lhe mostrar os aspectos de:

  • Forças
  • Fraquezas
  • Oportunidades
  • Ameaças

É importante que você mude a perspectiva a cada construção de análise SWOT, pois muitas vezes seu fornecedor não tem a mesma percepção e muito menos o mesmo nível de informação que você.

É poderoso ter empatia na hora de negociar e aplicar a análise SWOT (veja MESTRE DA NEGOCIAÇÃO)

JOGO DA ESTRATÉGIA | APLICANDO TEORIA DOS JOGOS PARA MEDIR COMPORTAMENTO DOS FORNECEDORES


TEORIA DOS JOGOS já foi tratado em um post anterior, caso queira entender mais sobre a ferramenta, clique aqui.


jogo da estrategia

TEORIA DOS JOGOS possibilita prever movimentos dos fornecedores a partir de um comportamento da sua empresa, como  comportamento dos fornecedores a partir da:

  • Introdução de um novo projeto
  • Introdução de um novo player no mercado
  • Introdução de um adicional de volume
  • Introdução de novos produtos

É essencial que você preveja movimentos e comportamentos do seus fornecedores com base na percepção de reação a partir de variáveis de mercado. Teoria dos Jogos possibilita medir e antecipar em que quadrante um nova variável será jogoda.

O importante é manter, dentro da teoria dos jogos, os fornecedores em um quadrante de NASH EQUILIBRIUM caso seja necessário um ambeiente de sustentabilidade, ou caso seja necessário um resultado de curto prazo, manter os fornecedores nos quadrantes de DOMINAT. 

NASH EQUILIBRIUM = SUSTENTABILIDADE

DOMINAT = RESULTADO CURTO PRAZO

METODOLOGIA PROCUREMENT ACADEMY

Gostaríamos de convidá-lo a conhecer um pouco mais de nossa metodologia de resultados, estamos dedicando bastante atenção para lançar algo inovador ao mercado em 2017. Logo, logo chegaremos com novidades.

metodologia

 



COMPRADOR DO FUTURO | VOCÊ ESTA PREPARADO PARA O NOVO MERCADO?

Comprador do futuro é um profissional que está sendo moldado pelo mercado, pela tecnologia e pela informação. O conceito convencional que conhecemos de um comprador está chagando ao fim e, novas necessidades do mercado irão forjar o futuro profissional de compras.

O comprador do futuro é a mescla de diversas habilidades de um novo ambiente de compras que está surgindo, um ambiente onde compras é:

  • mais estratégica
  • mais inovadora
  • mais empreendedora

Link Imagem: link

O mercado, a tecnologia e a era da informação ditarão o novo perfil do comprador do futuro: um profissional que fará grande diferença na sobrevivência de muitas empresas.

O mercado necessita de profissionais:

  • Mais Eficientes
  • Mais Dinâmicos
  • Que trabalhem bem em equipe

A tecnologia possibilita profissionais:

  • Mais conectados
  • Mais produtivos
  • Mais colaborativos

E a informação trará profissionais:

  • Mais auto-didatas
  • Mais flexíveis
  • Mais inovadores

Você está preparado para ser o profissional requisitado pelo mercado?


O comprador do futuro terá habilidades que hoje não estão na zona a atuação de muitos profissionais de compras. Os profissionais de compras do futuro devem se preparar para algo muito mais ambicioso e desfiador onde o resultado e a performance contarão muito e não somente tempo de experiência.

Empresas tradicionais que não se renovarem serão engolidas por start ups com pensamento disruptivo e modelos de negócios extremamente revolucionários e, para se adaptar as empresas buscarão por outros perfis de profissional diferenciados, isso inclui o novo perfil do comprador.

NOVO MERCADO | O FUTURO DE UMA ÁREA DE COMPRAS

Acabou o tempo onde somente a engenharia, a manufatura e vendas eram líderes no processo e a área de compras era somente uma “fazedora de pedidos”. Hoje compras é uma área que lidera processos e gerencia grande parte dos recursos da empresa. Compras é uma área que contribui significativamente no resultado das empresa e tem importante opinião na tomada de decisão.

O comprador que espera as “ordens de compra” chegar para começar a trabalhar acabou, o comprador do futuro:

  • Cria projetos
  • Lidera implementações
  • Alavanca os negócios da empresa

Empresas que não tem compras como área estratégica estão fadadas ao fracasso.


5 HABILIDADES DO COMPRADOR DO FUTURO

Esqueça o perfil comercial de comprador, aquele “amigão” dos fornecedores. O futuro espera um homem ou mulher de negócios liderando fornecedores e equipes para que as empresas tenham maiores oportunidades de alcançar alta performance, reputação e resultado. No futuro compras será um área que trará:

  • Inovação aos produtos
  • Liderança e mudança aos processos
  • Resultados diferenciados às empresas

São 5 as habilidades essenciais de um Comprador do Futuro:

  • Visão de negócios
  • Liderança interna
  • Produtividade na gestão de categorias
  • Inteligência de compras e mercado
  • Lean Thinking

HABILIDADE 1 | VISÃO DE NEGÓCIOS


O comprador hoje faz somente o que influencia o KPI de Compras, nada mais.


Em um contexto de futuro, o comprador avaliará o negócio de ponta a ponta e, terá ownership para fomentar discussões e mudanças. Este profissional trará opções para que a empresa seja mais eficiente e, trará argumentos importante que suportarão em um melhor entendimento da operação e e não melhor tomada de decisão.

O comprador do futuro terá o foco no cliente e, trará soluções que possibilitem a empresa reinventar-se e contribuirá com estratégias que amplifiquem a reputação da empresa onde trabalha.

O homem ou mulher de negócios, que será o comprador do futuro, trará:

  • Novas tecnologias disponíveis no mercado para serem aplicadas nos produtos da empresa
  • Novos processos que possibilitem reduções de custos e, alavancagem dos negócios
  • Novos modelos estratégicos que trarão mais eficiência à empresa e novas oportunidades de negócios (veja BLUE OCEAN)

comprador do futuro

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HABILIDADE 2 | LIDERANÇA INTERNA


Na sua empresa a área de compras lidera processos ou é mera coadjuvante?


Hoje as empresas são direcionadas pelas áreas de vendas e engenharia, o comprador segue o script, como:

  • Participa de cotações e desenvolvimento de itens de um novo produto lançado pelo R&D e Vendas da empresa
  • Fica atento para gerar um novo pedido de compras urgente
  • Negocia um valor melhor que as primeiras 3 cotações dos fornecedores disponíveis

O comprador do futuro terá um escopo diferenciado na empresa, deverá:

  • Liderar processos e equipes multi-funcionais
  • Participar de decisões de concepção de um novo produto
  • Construir e implementar estratégias proativas para excelência de serviço e qualidade

O novo contexto de um comprador, homem ou mulher de negócios, é liderar processos internos e externos (com fornecedores), priorizando o que é melhor para a empresa e, para o cliente. Este profissional terá como parte do seu dia a dia:

  • Projetos de otimização de processos e produtividade (veja E-PROCUREMENT)
  • Projetos de produtos que coincidam com o melhor design e, a melhor tecnologia disponível do mercado
  • Projetos de melhoria contínua de qualidade (veja 6 SIGMA)
  • Projeto de geração de resultado (veja METAS)
  • Projetos de geração de fluxo de caixa (veja TCO)

comprador do futuro

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HABILIDADE 3 | PRODUTIVIDADE NA GESTÃO DE CATEGORIAS


Você está sobrecarregado ou pode fazer mais?


Muitas empresas são ineficientes e trabalham reativamente. Neste contexto, é coerente que existam diversos compradores para negociar e lidar com problemas, buscar novos fornecedores e, reagir rápido as demandas não planejadas.

A área de compras nas empresas são segmentadas por commodities, por categorias, por especialidades. Hoje é normal um comprador especializado em uma determinada carteira de compras.

Com o comprador do futuro não haverá diferenciação por categorias, este profissional terá habilidade para lidar com qualquer categoria da empresa e trará alavancas inimagináveis de:

  • Sinergia entre commodities
  • Melhores práticas entre as categorias
  • Inovações e performance entre fornecedores

Em um novo contexto de alta produtividade, o comprador do futuro terá a capacidade de:

comprador do futuro

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HABILIDADE 4 | INTELIGENCIA DE COMPRAS E MERCADO

Inteligência em compras é absorver informações de mercado e sintetizar em KPIS gerenciáveis para as melhores tomadas de decisões.

Hoje um comprador convencional depende de outras áreas para muni-lo de informações, informações estas que vêem quadradas, sem análise crítica e muitas vezes informações inclusive inúteis. É difícil encontrar empresas que manejem indicadores gerenciáveis e proativos.

No futuro o comprador deve criar e gerenciar seus próprios KPIS e, ter a capacidade analítica de interpretá-los para direcionar a empresa à ações antecipadas, tomando decisões que farão a diferença contra a concorrência.

O comprador do futuro, gerenciará sua carteira com inteligência, controle e eficiência, ele deverá gerir:

  • Custos de mercado das matérias primas
  • Custos gerais de fabricação (energia, fretes, combustível, inflação)
  • O nível de qualidade dos fornecedores
  • O nível de serviço dos fornecedores
  • O risco de fornecimento da carteira
  • Os prazos e cronograma de projetos

Todas estas ações são impossíveis de serem gerenciadas manualmente, para isso sistemas inteligentes devem ser criados, além de KPIs gerenciáveis que possibilitem identificação de anomalias rapidamente.

comprador do futuro

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HABILIDADE 5 | LEAN THINKING


Se você não consegue explicar para uma criança de 5 anos é por que você não sabe do assunto.


As empresas são organismos complexos com seres humanos mais complexos ainda. Uma ação simples normalmente torna-se um problema, porque:

  • As áreas não se entendem
  • As expectativas conflitam
  • O direcionamento é distorcido

Colocar pessoas em uma sala de reunião é:

  • Complicar o que é fácil
  • Dificultar o que é simples

Se você faz:

  • Muito alinhamento é porque as pessoas não entenderão sua estratégia
  • Muito follow-up é por as pessoas não entenderam oseu  objetivo
  • Muita apresentação é por que as pessoas não entenderam o valor

No final tudo isso é porque as coisas não estão sendo simples o suficiente.

Lean thinking é simplificar, é dedicar esforços para que as pessoas compreendam seu projeto e estratégia rapidamente. Lean Thinking é assegurar que as pessoas saibam o foco adequado e a energia adequada para avançar a cada dia.

O comprador do futuro precisa trazer resultados, executar ações rapidamente e, isso deverá ser feito com um time multi-funcional sintonizado, motivado e conectado. O comprador do futuro dedicará tempo ao simples, o simples trará aos seus projetos:

  • Mais produtividade
  • Mais estratégia
  • Mais sinergia
  • Mais resultado
  • Menos tempo gasto em reunião
  • Menos tempo gasto em follow-up

Confronte problemas gigantescos sendo simples e ultrapasse-os com naturalidade e serenidade.

comprador do futuro

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COST MODELING | O DOM DE PRECIFICAR AS OFERTAS DE SEUS FORNECEDORES

Cost Modeling é uma ferramenta PODEROSA na mão de um comprador.

É a mudança:

  • Da negociação de PREÇOS para a negociação de CUSTOS
  • Do trabalho no CURTO PRAZO para roadmap de LONGO PRAZO
  • Da aplicação de metas INEFICIENTES para metas EFICIENTES
  • Da REATIVIDADE a ações para os resultados pretendidos para o direcionamento PROATIVO de resultados

Conhecer COST MODELING é o que diferencia o comprador PROFISSIONAL do comprador AMADOR


Conhecer COST MODELING é:

  • Saber priorizar oportunidades reais
  • Identificar itens com extremas margens de lucro
  • Identificar itens que não se pagam
  • Dominar a arte de modelar custo
  • Colocar-se em um patamar diferenciado na área de compras

POR QUE MODELAR O CUSTO DE UM PRODUTO?

Para modelar um item é necessário dominar o processo e os custos de cada célula de produção, além disso conhecer o mercado de commodities. É possível com apenas uma visita de 30 minutos, à um fornecedor, identificar informações básicas que possibilitam uma estimativa de custos bastante assertiva.

Em geral, uma boa estimativa tem uma variação de +/-5% e, estimativas mais grosseiras +/-20%. O % normalmente é em função da complexidade do processo produtivo e sua capacidade do profissional em consolidar e entender os dados.

Modelar o custo não é somente acertar com precisão os preços dos fornecedores, mas coletar informações suficientes para :

  • Alavancar uma negociação com qualquer fornecedor ou mercado
  • Construir argumentos fortes para uma redução de custos e ações proativas

COMO MODELAR O CUSTO DE UM PRODUTO PLÁSTICO (EXEMPLO PRÁTICO)

Imagine que você compra um item plástico, uma simples injeção de um PP.

O valor de venda (sem impostos) é R$4,56.

  • R$4,56 é um preço razoável?
  • R$4,56 é um preço justo sem consultar o mercado?
  • Qual a margem de lucro do fornecedor para um preço de R$4,56?

1o PASSO | DOMINAR O AMBIENTE INDUSTRIAL DE INJEÇÃO PLÁSTICA

Para um comprador industrial, conhecer o processo dos fornecedores é essencial.

Conhecer o processo do fornecedor é a base para:

  • Identificar oportunidades
  • Construir confiança com os fornecedores
  • Ter familiaridade com os itens que você efetivamente compra

2o PASSO | ENTENDER FUNCIONA DO PROCESSO DE INJEÇÃO DE PLÁSTICO

Conhecer os detalhes do processo como:

  • Tempos de Setup
  • Tipos de material
  • Tempos de ciclos
  • Variáveis para um tempo de ciclo
  • Gasto com energia elétrica
  • Nível de automatização
  • Outras diversas características necessárias para construir o produto

Preste atenção do processo, veja o vídeo abaixo:

 

3o PASSO | DOMINE OS DETALHES DO PROCESSO 

Qual é o fluxo para a construção do seu produto?

Você sabe:

  • Como a matéria prima deve ser tratada?
  • Quais as especificações básicas para um bom produto?
  • Qual a perda para o início de produção?
  • Qual o % de scrap (refugo)?
  • Qual o tempo mínimo de Setup?
  • Quais as etapas para o tempo total de ciclo?
  • Qual a quantidade de operadores dedicados?
  • Forma como é manuseado as peças após injeção?
  • Como deve ser o acondicionamento dos produtos após injetados?
  • Qual o lote mínimo com base na necessidade da sua empresa?

De um olhada com mais cautela ao processo abaixo (LEGO), você consegue identificar as respostas com base na questões citadas acima?

 

3o PASSO | MODELE O CUSTO DE UM PRODUTO DO SEU FORNECEDOR

O item de R$4,56 (peça plástica) tem:

  • Massa (g) de 450g em PP
  • Molde de injeção com 4 cavidades
  • Tempo de ciclo de 50 segundos
  • Um operador dedicado
  • Injetora de 240 tons

Com estas informações básicas já é possível determinar um Should Cost.

Veja como calculamos o custo e o preço da peça (should cost) e, quanto realmente um fornecedor competitivo deveria esta lhe cobrando?

MODELE UM SHOULD COST EM 2 MINUTOS

  • PP = R$5,3 / Kg
  • Investimento Injetora = R$250.000
  • Energia Elétrica = R$0,36 / kWh
  • Consumo EE = 60 KWh
  • Salário Operador = R$1.450 / mês

CÁLCULO | RESULTADO SIMPLIFICADO

  • Matéria Prima = 0,45 x 5,3 = R$ 2,38 / peça
  • Transformação =  51 [R$/h] / 288 [pçs/h] = R$ 0,18 / peça
  • Matéria-Prima + Transformação = R$ 2,56 / peça
  • Scrap + Setup [3%] = R$ 0,08
  • Mark-up [12%] = R$ 0,35

Should Cost = R$2,99 / peça

Significa que o item deve ser em torno de R$2,99, havendo uma oportunidade real de -34%.

Futuramente e, em nossos treinamentos dedicaremos bastante tempo para explicar como identificar cada um dos “bullet points”

COMO DETERMINAR OS 51R$/h ACIMA PARA UMA CÉLULA DE INJEÇÃO

Para determinar o custo horário de um determinada célula de produção rapidamente busque por três elementos básicos:

  • Número de Operadores
  • Investimento do Maquinário
  • Energia Consumida

Com estes elementos você conseguirá rapidamente determinar algo próximo dos R$51/h.

  • Custo Operador = (Salário do Operador + Encargos + benefícios) / horas trabalhadas
  • Custo do Investimento = Investimento Total / (10 anos x # meses x # dias x # horas)
  • Custo Energia = Consumo Energia x R$ da energia
  • Custo Manutenção = % em função do custo do Investimento
  • Custos de Mão de Obra indireta = relação salário indiretos vs. diretos

Para determinar os R$ 51/h:

  • Custo Operador = R$3.400 / 176h = R$19,31 / hora
  • Custo Investimento = R$340k / (10 x 12 x 25 x 22) = R$ 5,15 / hora
  • Custo Energia = 60 kWh x 0,36 R$/kWh = R$21,6 / hora
  • Custo Manutenção = R$0,77 / hora
  • Custo M.O Indireta = R$3,86 / hora

TOTAL = R$50,7 / hora

SHOULD COST | QUANTO DEVERIA CUSTAR O ITEM?

Conhecendo o processo do fornecedor é factível determinar o quanto deveria custar qualquer item, de qualquer tecnologia e qualquer fornecedor.

A arte de precificar os itens do seu fornecedor lhe dá uma vantagem muito grande em qualquer negociação.

Mesmo ele tendo as melhores cartas, ele estará em muita desvantagem, principalmente quando praticar margem exorbitantes.

 


COST MODELING É COMO JOGAR POKER COM O ADVERSÁRIO SABENDO SUAS CARTAS 


 

A ARTE DE CUSTEAR | UM BOM COMPRADOR SABE QUANTO CUSTA SEUS ITEM?

Pergunte para um comprador:

  • Qual é a margem de lucro de seus fornecedores?

Muitos não sabem. E acredite, nem mesmo o fornecedor sabe.

Agora pergunte:

  • Quem forneceu  o Cost Breadown para o itens que você compra?

Se o CBD utilizado foi fornecido pelo próprio fornecedor, tenha certeza que existem muitas oportunidades.

A arte de custear é você não precisar perguntar detalhes de abertura de custos para seus fornecedores, mas sim detalhar da sua maneira eficiente e discutir oportunidades de forma extremamente assertiva.

 

O FORNECEDOR DEVE TRABALHAR NO DESCONFORTO, SEMPRE.

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Fonte: Incedo Group

Qualquer fornecedor deve conhecer muito bem seus custos e os custos de seus concorrentes (através de avaliação Teardown), além de avaliar competências técnicas, melhores práticas e melhores designs. Se o fornecedor não tiver este conhecimento estará fadado ao desconforto continuo, na expectativa de que a qualquer momento ele receberá um aviso de phase-out.

Trabalhar com o desconforto do fornecedor é estar sempre na frente, é ditar as regras dos jogos e determinar um estratégia forte e coesa.

O Cost Modeling permite este tipo de aproximação e abordagem, pois você pode mostrar uma construção de custos com 3 casas depois da vírgula que você conhecerá tão bem quanto o próprio vendedor.

POR QUE O COST MODELING É TÃO IMPORTANTE?

Como já dito, saber Cost Modeling é você jogar o jogo sabendo as cartas do adversário. É colocar-se em um outro patamar de negócios.

Após um Should Cost construído você identificará 3 oportunidades básicas:

  1. O fornecedor tem margem acima do normal
  2. O fornecedor tem eficiência produtiva baixa
  3. A alocação de custos dos fornecedor está incorreta

1. O fornecedor tem margem acima do normal

Domine o custo de um processo e você saberá com certa precisão a margem de lucro de um fornecedor. Margens muito altas (acima de 20%) devem ser imediatamente negociadas. É essencial você demostrar que domina esta informação e definitivamente buscará concorrentes dispostos a trabalhar com margem mais competitivas em busca de maiores volumes e faturamento.

Em geral, o mercado domina a margem média praticada com cada clientes, pois o modelo de competitividade com base em preços possibilita isso.

Quado você migra a discussão para um ambiente de custos, você automaticamente possibilita a quebrar de um paradigma de mercado e, coloca a negociação com o mercado e a dinâmica da carteira em outro patamar.

2. O fornecedor tem eficiência eficiência produtiva baixa

Ineficiências são inevitáveis e, você precisa identificar isso com maestria, demostrar ao fornecedor e buscar soluções rápidas e eficientes. Caso a ineficiência seja muito grande, vale a pena buscar no mercado fornecedores melhores para motivar os atuais fornecedores na busca pela excelência e melhoria contínua.

Não é admissível para um comprador conviver com um fornecedor com ineficiência demasiada. Um comprador de saber visitar os fornecedores, mapear seus processos e demostrar desperdícios e oportunidades caso os mesmos sejam solucionados.

Leia: VSM EM COMPRAS (VALUE STREAM MAPPING) | HABILIDADE DE MAPEAR OPORTUNIDADES

3. A alocação de custos dos fornecedor está incorreta

É usual identificar empresas (fornecedores) que consolidam o custo por absorção, significa que se um cliente reduzir volume significativamente, isso impacta a absorção do custo fixo. Quem paga? O clientes que ficaram.

A área de vendas buscará recompor preços para que a margem de lucro no geral se mantenha conforme expectativa dos shareholders (acionistas). A área de vendas criará diversos argumentos para justificar o aumento, criarão cost breakdwon que justifique um racional coerente, mas no fundo é a sede por mais lucro e atender a expectativa do acionista.

Cabe a você, comprador, identificar estas discrepâncias e a melhor forma de fazer isso é dominando o custo dos seus fornecedores e o Should Cost do itens que você compra dele.

LEAN MANUFACTURING E COST MODELING

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Fonte: Gestao Smart Treinamentos

Cost Modeling não é somente deixar o fornecedor desconfortável, pois em uma ambiente de parceria o Cost Moldeling auxilia na busca contínua de melhorias com savings ano após ano.

EM UM AMBIENTE DE PARCEIRA CONSTRUA UM ROADMAP DE AÇÕES DE LEAN MANUFACTURING

Um roadmap de reduções de custos de um fornecedor, com definições claras de:

  • Melhoria de processo
  • Gestão de lotes mínimos
  • Padronização de componentes
  • Redução de material
  • Alteração de material
  • Re-design

Criar um Roadmap é trabalhar com antecedência para que cada custo seja tratado de forma adequada e contínua para que desperdícios sejam eliminados dia após dia e que você saiba que esta comprando o custo mais competitivo do mercado.

O Lean Manufacturing auxilia na otimização do processo, mas nada é possível ser feitos seu um mapeamento claro em um ambiente de parceria, pois para você saber para onde você quer ir, inevitavelmente você recai em onde vocês está.

Leia: 6 SIGMA EM COMPRAS | UTILIZAR ESTATÍSTICA E METODOLOGIA TORNA SEUS RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS

SOFTWARES PARA ESTIMATIVA DE CUSTO E DETERMINAÇÃO DO SHOULD COST

Existem vários softwares de Should Costing no mercado.

A grande vantagem de ter estes softwares é que você consegue consolidar informações em alto nível, desde que você tenha o auxílio de um time expert em estimativa de custos, o devido conhecimento do mercado, o domínio do conhecimento do processo de fabricação e o conhecimento dos atuais fornecedores.

Claro que um bom profissional consegue fazer isso com um “papel de pão”, sem nenhum software específico, mas desta forma o conhecimento não fica compartilhado e as informações não são devidamente calibradas. A vantagem de um software é a disseminação de informação e a robustez de dados (TI).

SOFTWARES DE COST MODELING

É possível com um excel construir um modelamento preciso de um Should Cost, mas um software profissionais, como dito acima trará robustez ao seu processo de estimativa de custos dos fornecedores.

Conheça dois softwares disponíveis no mercado.

(*) Caso queria aprender a construir seu próprio Should Cost com o Excel, clique aqui, que logo lançaremos um treinamento para compradores aprenderem a dominar este dom.

SOFTWARE DE SHOULD COST | COSTIMATOR 

SOFTWARE DE SHOULD COST | APRIORI 



APPLE | A GENIALIDADE DA SIMPLICIDADE NO SUPPLY CHAIN

Apple dispensa comentários:

  • Inovação
  • Alta Qualidade
  • Simplicidade

Isso é o que conhecemos da Apple, porém:

  • Como funciona a área ComprasSupply Chain da APPLE?

O mindset da Apple em Compras e Supply Chain é o mesmo utilizado para toda a empresa, o que os faz serem excelência nesta área também.


“Foco é dizer não” 


A construção do Supply Chain segue um modelo estratégico consistente (veja ZARA), onde a APPLE mantém regras para sustentar dois grandes mindsets:

  • Simplicidade
  • Cliente em primeiro lugar

Em um ambiente de relacionamento com fornecedores, simplicidade e visão do negócio trás uma grande alavancagem na negociação.

Com um portfólio enxuto, visão de longo prazo, negócio forte e alto volume a APPLE é atrativa para muitos fornecedores e, utiliza muito bem estas atribuições a seu favor, garantindo exclusividades especiais, excelência operacional e custos reduzidos.

 “COMPLEXIDADE” DE UM iPHONE

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Fonte: supplychain247.com

A APPLE parte de um produto tecnológico, que apesar de necessitar de tecnologias inovadoras (com diversas patentes) procura simplificar a fabricação, possibilitando assim:

  • Maior produtividade dos fornecedores
  • Melhor gestão dos estoques
  • Melhor condições de transporte

Existem 5 grandes vantagens que a APPLE possui, que possibilitam que ela seja excelência em Supply Chain:

  • Ela gerencia diretamente seu Supply Chain
  • Ela desenvolve e desenha a cadeia de Supply Chain antes de lançar um produto
  • Ela pré-compra a produção dos seus fornecedores
  • Ela ajusta em tempo real o estoque dos revendedores
  • Ela tem um Customer Service exemplar

O cliente é a peça central nesta visão, onde a velocidade de entrega, e a atenção dada não somente ao produto, mas sim ao serviço é essencial.

A Gestão Logística da APPLE seguem regras específicas e, o produto facilita bastante poder segui-las. Com produtos de tamanho reduzido, a APPLE considera 2 semanas de inventário em seus fornecedores e trabalha com +90 dias de prazo de pagamento, mantendo assim um Working Capital diferenciado dos seus concorrentes.

O inventários da Apple tem giro muito rápido, pois em geral tem poucos produtos e, nunca mantém produtos de baixo giro em seu portfólio, isso impossibilita geração de estoque obsoleto.

STRATEGIC SOURCING | QUAIS OS PRINCIPAIS MERCADOS DA APPLE?

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Fonte: smbp.uwaterloo.ca

A APPLE é uma empresa global, que atual em diversos países, com diversas lojas próprias e revendas. Os mercados consumidores demandam por novidades e a empresa atende de forma invejável a cada lançamento.

A Gestão de Informação é muito bem gerenciada e, a APPLE, em tempo real, sabe diversas informações que possibilitam agir antecipadamente para que uma venda não seja perdida.

Informações como:

  • Demanda do público para aquela revenda ou loja própria
  • Nível de estoque de segurança mínimo necessário
  • Tempo de entrega, lotes de entrega e consumo periódico

Com esta inteligência a APPLE mantém seus revendedores e lojas devidamente abastecidos, sem risco de um perda de venda iminente.

O SUPPLY CHAIN DA APPLE É TÃO SIMPLES QUANTO OS PRODUTOS?

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Fonte: supplychain247.com

Olhem a estrutura na figura acima, vejam que pode-se resumir a APPLE em 8 grandes fontes de fornecimento:

  • Samsung (Korea)
    • Memórias e Microprocessadores
  • Texus Instruments (EUA)
    • Controle Touchscreen
  • Micron (EUA)
    • Memória Flash
  • Cirus Logic (EUA)
    • Controle de Áudio
  • Dialog Semiconductors (Itália)
    • Componentes Internos
  • ST Microelectronic (Taiwan)
    • Acelerômetros
  • Infineon (Alemanha)
    • Componentes de Rede
  • Murata (Japão)
    • Componentes de Bluetooth e WiFi

Existem outros fornecedores como vidro, embalagem, acabamentos plásticos e acabamentos em alumínio, porém o importante é entender que todos os fornecedores trabalharam para atender a demanda de um operação que é responsável por montar os poucos produtos e distribuir pelo mundo.

VIDEO | COMO FUNCIONA O SUPPLY CHAIN DA APPLE

A partir do momento que a APPLE desenvolve um produto de alta demanda, é possível desenhar um Supply Chain enxuto que se resume em atender bem o cliente e abastecer as lojas e revendas.

Em um novo lançamento, que usualmente precede eventos importante como o Natal, é necessário trabalhar com nível de estoque impressionantes em avnaçado, para isso a APPLE conta com um Warehouse nos EUA, que monitora suas lojas e revendas e, garante que os produtos estarão disponíveis para que qualquer consumidor concretize a compra.

O portfólio de produtos é simplificado, facilitando a gestão de estoques e a produtividade das linhas de produção e a cada novo lançamento, produtos e componentes antigos são descontinuados, evitando estoques obsoletos para a APPLE e para seus fornecedores.

Com 8 fornecedores principais e, 300 fornecedores no total a gestão do Supply Chain não é uma tarefa fácil, mas é organizada, estratégica e estruturada. O Supply Chain trabalha de forma proativa e com foco em manter os patamares de estoques internos e externos conforme política determinada, afim de sempre atender o cliente da melhor maneira.

COMPRAS E SUPPLY CHAIN | PRIORIZAÇÃO NO SUPPLY CHAIN É TUDO

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Fonte: supplychainopz.com

Na APPLE existem 7 regras de Ouro que o time de Supply Chian busca atender com Excelência:

  • Clientes vem em 1o lugar, custos depois
  • Supply Chain deve sempre definir objetivos impossíveis de serem alcançados
  • Todas as ações devem ser priorizadas
  • Supply Chain deve ter a visão completa do processo
  • Os produtos e processos devem ser simplificados ao máximo
  • Mudanças drásticas devem ser realizadas, se necessário
  • O relacionamento deve ser aumentado através de reuniões pessoais

1 | Clientes vem em 1o lugar, custos depois

Nenhuma empresa líder de mercado sobrevive sem:

  • Clientes fiéis
  • Clientes engajados
  • Clientes satisfeitos

Tornar o cliente a prioridade não é somente vital como é bastante lógico. Infelizmente para muitas outras empresas o lucro vem primeiro e o cliente vem depois, mas para a APPLE o cliente deve ser bem atendido, para que ele se mantenha fiel a marca e não se consegue isso sem colocá-lo como prioridade máxima.

Supply Chain deve sempre definir objetivos impossíveis de serem alcançados

Quando Tim Cook chegou a APPLE o estoque médio de produto acabado era de 2 meses, a cada nova rodada eram colocadas metas desafiadoras, consideradas impossíveis.

  • Nos primeiros 6 meses, o inventário reduziu de 2 meses para 1 mês
  • Nos próximos 6 meses, o inventário reduziu de 1 mês para 10 dias
  • No outros 6 meses, o inventário reduzir de 10 dias para 14 horas

Colocando metas impossíveis a APPLE se descolou da concorrência, principalmente na gestão de materiais (estoque, working capital e custos). É o modelo negócio associado a excelência operacional.

Todas as ações devem ser priorizadas

Diariamente são feitas reuniões entre as  áreas, os clientes e os fornecedores.

  • Quais são os outputs das reuniões?
  • Quais são atividades principais de cada área?
  • O tempo para execução conflita com outras ações ao ponto de impactar os resultados?
  • Qual é a ação com prioridade máxima?
  • Existem ações que são perdas de tempo?

Priorizar ações em uma organização é vital para o resultado da empresa, é importante ter noção que os recursos são limitados e o tempo é limitado. Neste caso, se sua empresa não tem um boa gestão de prioridade é bem possível que esteja dedicando recursos para resultados que de fato serão insatisfatórios no futuro. Priorizar é saber dizer não ao que não agrega valor. (veja METAS)

Os produtos e processos devem ser simplificado ao máximo

Quanto mais simplificado seu produto e processo mais eficiência será possível fazer. Eficiência é a base de uma área com excelência operacional. Construir uma estratégia dentro de uma base operacional eficiente é a possibilidade de resultados excepcionais.  A simplificação trás a empresa:

  • Velocidade de Reação
  • Proatividade e ações para a excelência
  • Rapidez em soluções de problemas
  • Facilidade na comunicação e alinhamento estratégicos
  • Direcionamento de ações e resultado
  • Maior produtividade

Que ninguém se engane, só se consegue a simplicidade através de muito trabalho (Clarice Lispector)


Supply Chain deve ter a visão completa do processo

KPIS em Compras são essenciais, mas controlar somente seus KPIS ou os KPIS da sua área não trás uma visão completa do que pode ser melhorado no processo como um todo, e se:

  • Compras tivesse acesso as informações do produto e, ter tempo para negociar e identificar fontes mais econômicas
  • A Logística tivesse tempo de desenhar as melhores rotas logísticas com o melhor TCO (Total Cost of Ownership)
  • Compras e R&D conseguissem proativamente buscar as melhores tecnologias, juntamente com os fornecedores parceiros
  • Manufatura e os fornecedores tivessem lote otimizados para reduzir custos

Bem, existem uma infinidade de “E SE“, mas como as áreas não entendem o todo nem sempre é possível engajar mudanças e trazer resultados conjuntos.

Mudança drásticas devem ser realizadas, se necessário

Muitas vezes as coisas não saem como planejada e, a coisas precisam ser mudadas, porém a mudança causa desconforto, trazendo às perdas incalculáveis. Empresas que se reorganizam, reconhecem seus erros e, as que buscam redesenhar-se são pouquíssimas.

Em geral, estas empresas líderes  tem profissionais engajados e com foco na excelência, portanto, mais dedicados e abertos as mudanças drásticas, se necessárias.

Algumas mudanças drásticas no Supply Chain:

  • Aumentar nível de inventário
  • Aprovar fretes aéreos
  • Phase-out de um fornecedor
  • Lay-out de produção para acomodar maior velocidade logística
  • Adequar lotes de produção para fornecedores

O relacionamento deve ser aumentado através de reuniões pessoais

Relacionamento é o que move a natureza humana, desde a época da idade das pedras, na realidade, juntamente com a capacidade de imaginação é o que fez o Homo Sapiens ser o gênero dominante do mundo atual.

As empresas que não incentivam o contato entre as pessoas, não estão:

  • Promovendo parcerias entre as pessoas
  • Integração de ações e resultados
  • Ampliando o trabalho em equipe

Neste caso, perdem possibilidade tangíveis e intangíveis como:

  • Velocidade de execução de estratégias
  • Otimização de resultados gerais
  • Reorganização em caso de crises e problemas
  • Rapidez em mudanças drásticas de cenário (econômico ou mercado)

Fomentar o encontro das pessoas permite a empresa ser mais rápida e simples.

TIM COOK | MAGO DAS OPERAÇÕES

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Fonte: oficinadanet.com.br

Tim Cook trabalhou na Compaq (VP Corporativo) antes de ser contratado por Steve Jobs para a APPLE.

Em janeiro de 2007, Cook foi promovido a COO e. hoje é o CEO da Apple.

O executivo trabalha muito a parte operacional da companhia, facilitando que os demais setores desenvolvam suas atividades e encontrem mercados para novos lançamentos.



SWOT | CONHEÇA A TI MESMO E SEUS FORNECEDORES

SWOT é uma análise utilizada por diversas áreas, de marketing a operação, de financeiro a vendas. É um modelo de grande poder e que dever ser muito utilizado para identificar pontos importantes em um ambiente compras e fornecedores.

 

SWOT nada mais é que uma sigla com iniciais de palavras em inglês:

  • S = STRENGTHS (FORÇAS)
  • W = WEAKNESSES (FRAQUEZAS)
  • O = OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES)
  • T = THREATS (AMEAÇAS)

Mas como aplicar este conhecimento em um ambiente de compras?

SWOT APLICADO A UM AMBIENTE DE COMPRAS

O ambiente de compras é um ambiente extremamente competitivo, onde em um contexto capitalista cada empresa  (cliente e fornecedor) tentam buscar as melhores margens de contribuição para si.

O foco do comprador é a buscar pelos menores preços os melhores produtos. Já o fornecedor busca as maiores margens com o mínimo de investimento possível. Esta disputa por resultado financeiro contribui para um ambiente de negociação que pode ser construído de forma saudável e proativa ou de forma destrutiva e reativa.

Este ambiente competitivo pode ser previsto e bem analisado pelo SWOT, desde que haja disciplina, pesquisa e discussões sobre as ameaças e oportunidades identificadas. O SWOT é um ferramenta que deve ser compartilhada com a alta diretoria e stakeholders.

O comprador tem um importante papel para que uma disputa irracional não se torne em risco para sua empresa e, utilizando a análise SWOT de forma sistemática será possível prever os verdadeiros riscos, alavancas reais e oportunidades neste ambiente competitivo.

MONTANDO UMA ANÁLISE SWOT

Quando se monta uma matriz SWOT é interessante e importante montar tanto o SWOT da sua perspectiva de cliente como da perspectiva do seu fornecedor. Cada matriz SWOT deve ser individualizada, evite generalizar, pois é um pequeno detalhe mal interpretado que pode ser o “estopim” para uma confusão ou risco imenso.

O SWOT da sua empresa deve ser equilibrado, pois quando o SWOT não esta equilibrado é a hora de agir.

A percepção de risco e oportunidade também é obscura e, é importante que você perceba na mesa de negociação quais forças seu fornecedor entender ter nas mãos e quais fraquezas eles recusa a discutir contigo.

O SWOT é um documento vivo, uma análise constante, que sempre deve ser revisitado.

O QUE SIGNIFICA CADA QUADRANTE NO SWOT E COMO TRABALHA-LOS EM UM AMBIENTE DE COMPRAS COMPETITIVO

STRENGTHS (FORÇAS)

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Fonte: stjosephsbabylon.org

As forças são obviamente um ponto importante, que o tornam interessante para seu fornecedor e para o mercado. Algumas forças podem ser ameaça para seu fornecedor, que buscará neutralizá-las. Quando sua empresa ter um força visível para todos, normalmente existem dois caminhos: você é um cliente prioritário que terá tudo que quer facilmente ou um cliente problema que sofrerá dificuldades extremas para um alinhamento de entendimento.

FORÇAS POTENCIAIS DA SUA EMPRESA

Em um ambiente competitivo de compras é possível visualizar algumas forças recorrentes:

  • O volume de compra da sua empresa
  • A reputação da sua empresa perante o mercado
  • O potencial de crescimento da sua empresa no mercado
  • A presença da sua empresa em relação a concorrência
  • O tipo de negócios que sua empresa atua
  • O preços que vocês pagam a um determinado produto
  • A proximidade seu do fornecedor
  • A presença global da sua empresa
  • Sua empresa é boa pagadora

FORÇAS DOS FORNECEDORES

Na perspectiva de um fornecedor existem algumas forças que são amplamente usada contra seus clientes:

  • Nível de qualidade dos seus produtos com relação a concorrência
  • Nível de serviços com relação a concorrência
  • Clientes principais em seus portfólios
  • Competitividade dos preços oferecidos
  • Profissionalismo do profissionais de vendas
  • Proximidade da operação com relação ao seu cliente
  • Uma engenharia com soluções diferenciadas
  • Velocidade de resposta para soluções de problemas
  • Saúde financeira

Forças são características que os fazem atraente ao mercado, e portanto possibilitam ações estratégicas específicas. Cuidado com seu fornecedor e suas forças, pois o mesmo podem confrontá-la contigo.

Por exemplo,

  • Um fornecedor com ótima qualidade muitas vezes poderá pagar para ver você investindo em seu concorrente com pior qualidade
  • Um fornecedor com custos competitivos conseguirá facilmente identificar o breakeven para você desistir de uma nova oferta, principalmente por entender que suas forças de qualidade e serviço são essenciais para o negócio.

Seu papel, como comprador, é avaliar e perceber que para cada ação existe uma reação e, se uma força torna-se fraqueza, logo você tem um OPORTUNIDADE. Aprenda a usar isso em sua vantagem.

WEAKNESSES (FRAQUEZAS)

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Fonte: robertsontrainingsystems.com

As fraquezas são pontos que devem ser trabalhados, principalmente se sua fraqueza pode gerar alguma ameaça para sua empresa. Tornar fraquezas em forças, nem sempre é fácil e possível, por isso muita vezes é focar em neutralizar suas fraquezas para o mercado fornecedor de forma que eles não tenham a mesmo percepção que você. Quanto mais visível for sua fraqueza, mais determinado será o fornecedor para pressioná-lo.

FRAQUEZAS DA SUA EMPRESA

Toda a empresa terá fraquezas e é parte do escopo do fornecedor identificá-las, na realidade ele focará tanto nas suas fraquezas como na dos seus concorrentes. É a forma como ele construirá uma vantagem competitiva.

  • Redução do volume de compra da sua empresa
  • Diretoria fraca para tomada de decisão
  • Decisões conservadoras, não preparadas para riscos iminentes
  • Baixa participação de mercado
  • Negócios de risco que sua empresa atua (competitividade e ameaça tecnológica)
  • Pouca habilidade do interlocutor (comprador e gestor de compras)
  • Carência de outros fornecedores no mercado
  • Tempo de desenvolvimento e validação de um novo fornecedor
  • Baixa disciplina de execução da sua empresa (stakeholders em conflito)

FRAQUEZAS DOS FORNECEDORES

Na perspectiva de um fornecedor, ele tem pouca visão do que você esta construindo como estratégia, por isso algumas fraquezas bem identificadas trarão risco para ele em uma tomada de decisão assertiva.

  • Baixa no nível de qualidade dos produtos
  • Baixa no nível de serviços
  • Margem de lucro alta identificada (ver cost modeling)
  • Clientes principais reduzindo negócios
  • Novos concorrentes no mercado
  • Novas tecnologias no mercado
  • Profissionais de vendas (vendedor e gestor) com pouca habilidade
  • Saúde financeira debilitada

Uma fraqueza será sempre alavancada na negociação, abrindo espaço para reduções de custos muitas vezes expressivas.

Uma vez identificada a franqueza é importante trabalhar muito nos bastidores para que quando esta seja exposta ao fornecedor o mesmo veja como ameaça real e repense sua posição.

Por exemplo,

  • Você identifica um fornecedor com margem alta (através do cost modeling), busca no mercado um player mais competitivo, o desenvolver e apresenta ao fornecedor sua nova oferta de preço vs. manutenção de volume.
  • Você não tem opção competitiva no mercado, mas seu fornecedor baixou relativamente a qualidade e o serviço, estas questões podem ser utilizadas para reduzir ou no mínimo manter os custos.

Seu papel, como comprador, é explorar as fraquezas dos seus fornecedores e neutralizar as fraquezas da sua empresa, seja hábil em se alavancar e esteja muito preparado para as reuniões periódicas que acorrerão.

OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES)

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Fonte: drreefer.com

O contraste entre forças e fraquezas é o que trás as OPORTUNIDADES. As OPORTUNIDADES nascem da identificação clara de uma força da sua empresa e de uma fraqueza identificada do seu fornecedor.

A migração de um ponto FORTE para um ponto FRACO, também é OPORTUNIDADE, mesmo que não seja tão evidente, utilizar esta percepção trás a noção de fraqueza.

Por exemplo,

  • Um problema pontual de qualidade (facilmente tratado), implica no indicador de qualidade, que pode ser utilizado contra o fornecedor.
  • Um concorrente com tecnologia diferenciada, mesmo que necessite de tempo para validá-la como potencial aplicação nos seus produtos pode ser utilizada como alavanca.

Em geral, como comprador, foque nas fraquezas dos seus fornecedores e nas forças da sua empresa. Tenha em mente que você conhecendo muito bem estes pontos criará inevitavelmente OPORTUNIDADE. Avalie o mercado também, esteja aberto a novas tecnologias, novos players e novas abordagens.

THREATS (AMEAÇAS)

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Fonte: Mark-thomas.co.nz

O contraste entre fraquezas e forças evidenciam as AMEAÇAS. A ameaça se torna real em um ambiente onde seu fornecedor esta confortável com uma decisão que afetará sua empresa. No curto prazo se você não esta preparado os prejuízos poderão ser catastróficos.

Sua função como comprador é prever AMEAÇAS, construindo opções de forma proativa e principalmente estando devidamente alinhado com seus stakeholders e sua diretoria sobre os riscos iminentes sobre a empresa e possíveis soluções de contenção.

Por exemplo,

  • Um fornecedor com capacidade cheia e com clientes potenciais que pagam maiores margens é uma ameaça real para sua empresa. O fornecedor buscará o melhor acordo para ele, significando um penalty para você.

Ameaças devem esta sempre no radar e devem ser constantemente compartilhadas com a empresa. Tome cuidado para que potenciais ameaças sejam tratadas como paranóia, ruído ou distração.

SWOT COMO FERRAMENTA PRO-ATIVA E ANTECIPAÇÃO

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Tenha em mente e dedique tempo, avaliando todos o possíveis pontos FRACOS e FORTES. Preveja eventos a partir da identificação destes pontos. Mantenha sua gerencia atualizada e trabalhe de forma proativa para que pontos fracos sejam neutralizados e pontos fortes sejam destacados.

O fornecedor deve somente enxergar seus pontos FORTES e você deve identificar os pontos FRACOS do fornecedor. O pontos FRACOS identificador devem tornar-se alavancas nas negociações.

Trabalhe sempre de forma PROATIVA:

  • Desenvolva novos players (novos concorrentes para seus fornecedores)
  • Construa e entenda o custo do seu fornecedor atual (use cost modeling)
  • Identifique e teste novas tecnologias
  • Pesquise e entenda com profundidade as fraquezas dos seus fornecedores

SWOT COMO FERRAMENTA PARA CONSTRUÇÃO DE ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO

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Estratégia ao longo prazo é construir FORÇA para sua empresa, ou pelo menos a percepção de FORÇA para seus fornecedores.

Para construir um ambiente de FORÇA se dedique a:

  • Desenvolver até 3 fornecedores com qualidade e nível de serviço similar ao fornecedor majoritário
  • Concentrar-se nos custos dos seus fornecedores, não nos preços
  • Conhecer as diferenças básicas entre os processos dos seus fornecedores
  • Identificar quais fornecedores realmente estão na frente tecnologicamente e estrategicamente

Em caso de FORÇA de ambos os lados, foque na construção de alianças de longo prazo através de:

  • Modelos de acompanhamento de custos
  • Metas de produtividade anual
  • Contratos bem escritos

Construa sua estratégia avaliando sistematicamente o potencial de ganhos ano após ano, desconsiderando as variações recorrentes de commodities e câmbio. 

Busque fornecedores que trabalham por melhoria contínua e excelência, mas esteja atento as ameaças reais para sua empresa.

Enfim, use o SWOT para constantemente rever sua carteira, de forma que a lista de OPORTUNIDADES sejam maiores que a lista de AMEAÇA



5 FORÇAS DE PORTER | VANTAGEM COMPETITIVA SE FAZ COM ESTRATÉGIA

5 Forças de Porter é uma ferramental conceitual que suportá muito o entendimento da sua vantage competitiva no mercado e suportará suas decisões para o futuro. Na área de compras é possível mapear uma carteira, definir uma estratégia mais eficiente e desenhar ações eficientes com base na forças competitivas do Mercado (5 forças de Porter).

 

Um bom negociador de compras sempre tem uma boa estratégia, quando falamos das 5 forças de Porter, não estamos falando específicamente de uma estratégia de negociação, mas uma estratégia de mercado e a definição clara da vantagem competitiva da sua empresa com relação na base de fornecimento e contexto de Mercado atual.

AS 5 FORÇAS DE PORTER

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Fonte: http://www.cgma.org/

A 5 forças de Porter são divididas obviamente em 5 forças:

  • Barreiras ou Ameaças de Entrada (Threat of New Entrants)
  • Poder dos Clientes ou Poder da sua Empresa (Bargaining Power of Buyers)
  • Poder dos Fornecedores (Bargaining Power of Suppliers)
  • Rivalidade ou Competitividade na Indústria (Rivelry among existing Competitors)
  • Tecnologia Substitutas (Threat of substitute products or services)

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Fonte: Mayurkhatri5

Cada Mercado, cada indústria, cada carteira de compras é diferente. Mas as 5 Forças de Porter ajudarão você a entender isso.

CARACTERISTICAS FUNDAMENTAIS DE UMA CARTEIRA DE COMPRAS

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Fonte: toolshero.com

Em qualquer seleção de indústrias é possível identificar características fundamentais que as diferenciam:

  • Tamanho (receita, vendas, volumes, o número de clientes)
  • Estrutura (número de marcas e concorrentes)
  • Canais de Distribuição
  • Necessidades e desejos dos clientes 
  • Crescimento (taxa de crescimento de cada uma das empresas no Mercado)
  • Ciclo de vida do produto
  • Alternativas para o consumidor (produtos de substituição)

ANÁLISE E APLICAÇÃO DAS 5 FORÇAS EM CASOS CONHECIDOS

Para cada carteira de compras, para cada modelo de negócio, existirá uma forma de analisar as Forças de Porter, as indústrias em geral variam em termos de quanto lucro são capazes de praticar.

EXEMPLO APLICAÇÃO 5 FORÇA DE PORTER | COMPANHIAS AÉREAS

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Fonte: toptrendythings.com

As companhias áreas são um exemplo clássico de aplicação das forças de Porter. Diversas empresas concorrendo por clientes limitados, que buscam preços competitivos e serviços diferenciados.

Imagine-se como um comprador de pacotes de viagens aéreas da sua empresa, como um Consultoria Mckinsey ou Gradus. Como você trataria esta divisão de poderes?

Para manter o voos cheios é necessário trabalhar com preços diferenciados e, isso significar muitas vezes, neste ambiente de mercado, lucros reduzidos.

Diversos fatores influenciam esta indústria: 

  • RIVALIDADE: Concorrencia intense, principalmente no preço
  • BARREIRAS DE ENTRADA: Lotes de novas companhias aéreas que querem penetrar em um Mercado.
  • PODER FORNECEDORES: Aeronaves e equipamentos são poderosos, podem cobrar altas margens de lucro pela escassez.
  • SUBSTITUTOS: Os clientes finais têm muitas opções de substituição, ferroviário ou carro

No contexto geral, os custos fixos das empresas aéreas são elevados, as perdas aéreas aumentam significativamente se as receitas caem.

EXEMPLO APLICAÇÃO 5 FORÇA DE PORTER | REFRIGERANTES

5 forcas porter

Fonte: wsusignpost.com

Na industria de refrigerante, princpalmente a competitividade entre Coca-Cola e Pepsi os poderes são diferentes de um Mercado de comanhia aérea.

Image-se como um comprador do Walmart ou Pão de Açuacar, como seria o posicionamento desta carteira?

Os lucros são altos no mercado de refrigerantes:

  • PODER DO COMPRADOR: A Pepsi/Coca tem muitos milhões de consumidores individuais e, milhares de distribuidores de varejo e nenhum deles tem muita influência sobre o negócio
  • PODER DOS FORNECEDORES: A Pepsi/Coca tem amplo volume de compras concentrado, sem um cliente potencial/existencia para diversos fornecedores.
  • SUBSTITUTOS: Existe a consciência de marca de alta e lealdade, neste caso menos desejo do consumidor de substitutos
  • BARREIRAS DE ENTRADA: distribuição, apelo de marketing e atração do consumidor são quetões essenciais, não somente preço. Como você entrar em um mercado dominado pela Coca-Cola e Pepsi?

SOBRE MICHAEL PORTER

5 forcas de porter

Fonte: administradores.com.br

Michael Porter identificou cinco fatores que atuam em conjunto para determinar a natureza da concorrência dentro de uma indústria. Ele identificou que os lucros altos ou baixos da indústria (por exemplo, refrigerantes v companhias aéreas) estão associados as forças Competitiva dos Mercados.

Criado no final dos anos 1970 pelo professor de Harvard, Michael Porter, o modelo se difundiu rapidamente como recurso completo para se analisar um ambiente competitive.

O modelo das 5 forças de Porter foi desenvolvido para analisar a concorrência entre empresas. Seu funcionamento considera cinco fatores, as cinco forças competitivas, que devem ser detalhadamente avaliados para uma estratégia empresarial eficaz. Este modelo permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia, identificando os fatores que afetam a competitividade.

Rivalidade ou Competitividade na Indústria | Rivelry among existing Competitors)

Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças. Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos.

Identifique quem são os concorrentes diretos, mas tenha em mente a segmentação do Mercado, considerando por exemplo, qualidade, nível de serviço e capacidade da empresa.

Para entender melhor a questão da rivalidade, faça-se algumas perguntas:

  • Quais os principais destaques entre cada um dos concorrentes? Veja SWOT.
  • Avalie como os concorrentes estão agrupados ?
  • As marcas concorrentes são consolidadas/admiradas?
  • Quais as vantagens competitivas dos concorrentes?
  • Os concorrente tem custos menores e atrativos
  • Qual o localização dos concorrentes?

Barreiras ou Ameaças de Entrada | Threat of New Entrants

Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas.

Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor.

Algumas das principais barreiras são:

  • Economia de Escala
  • Capital Necessário
  • Acesso aos canais de Distribuição
  • Retaliação de Preço
  • Clientes Âncoras

Patentes, marcas fortes e registradas e contratos de exclusividade são algumas das formas por meio das quais você pode dificultar ou até mesmo impedir  a entrada de novos concorrentes em seu território.

Poder dos Clientes ou Poder da sua Empresa | Bargaining Power of Buyers

Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.

Antigamente esta força dizia mais respeito as empresas que vendiam para poucos clientes, e que por isso dispunham de uma tremenda força de negociação. Este princípio prevalece até hoje, é importante que fornecedores busquem formas de não depender de poucos clients, mas como cliente é possível utilizer esta alavanca como poder exclusive de barganha.

Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.

Assim, os compradores têm poderes quando:

  • As compras do setor são de grande volume
  • Os produtos a serem comprados são padronizados (commodities)
  • As margens de lucro do setor são estreitas
  • A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável

Poder dos Fornecedores | Bargaining Power of Suppliers

Já os fornecedores têm poder de barganha quando:

  • O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras (Brasken, CSN)
  • Os produtos são exclusivos e diferenciados (Microsoft, Intel)
  • O custo para trocar de fornecedor é muito alto (3M, MWM)
  • O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento do fornecedor (Petrobrás).

Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

Uma carteira que tem poucos fornecedores costuma ficar totalmente rendido a eles. Veja KRALJIC.

Se questões como quanto custa, quando e como entregae, qual o nível de qualidade são decididas pelos fornecedores, e isso não é nada bom para os negócios.

Reflita bastante para conseguir não apenas ótimos fornecedores, mas também para não depender de somente um ou de outro. Construa relações de parceria com seus fornecedores.

Tecnologia Substitutas | Threat of substitute products or services

São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.

Por mais original que seja a sua oferta, ela deve resolver um problema já existente, do qual alguma outra já se ocupa. Então faça uma lista com todos os produtos que podem oferecer um benefício igual ou semelhante ao do seu.

Esta concepção errônea afeta muitos empreendedores até hoje. É uma visão estreita, que pode comprometer toda a análise das cinco forças de Porter e, em consequência, o desempenho de uma empresa.

Por isto, não subestime os substitutos.

É sempre bom lembrar que o processo de análise das 5 forças de Porter é trabalhoso e um tanto demorado. Agora que você já está mais familiarizado com a ferramenta, quanto antes começar, melhor. Construa uma estratégia robusta de compras utilizando as 5 Forças de Porter, e se diferencia na sua estratégia.



MULHERES EM COMPRAS | AS COMPETÊNCIAS FEMININAS NA CONSTRUÇÃO DE RESULTADOS

As mulheres em compras são cada vez mais presentes na liderança, na execução e na estratégia. E a cada ano mais mulheres aparecem na área de compras  para agregar na construção de resultados diferenciados.


Mulheres, a área de compras precisa de vocês assim como as empresas precisam de resultados.


Existem competências únicas das mulheres, que em um ambiente de compras é algo diferencial para as negociações, a liderança e os resultados das empresas. Destacamos 4 características predominantes e que são diferenciais em um profissional em compras, características estas que as mulheres em compras têm seguramente.

 

É fato que as mulheres e os homens tem comportamentos diferentes perante situações cotidianas, porém em um ambiente de compras estes comportamentos diferenciados podem potencializar os resultados desde que haja cooperação entre perfis heterogêneos.


Coloque as pessoas certas, com as competências certas, nas funções certas e como consequência terá resultado diferenciado.


Não é justo generalizar, pois existem muitos homens com as mesmas características predominantes em mulheres, mas reconhecer que as mulheres têm competências diferenciadas é coerente e, saber alocar suas competências em ambientes profissionais, principalmente em compras é a chance de resultados diferenciados.

Separamos 4 competências das mulheres em compras, que suportam as empresas na busca constante por resultados mais expressivos, são elas:

  • Intuição
  • Multi Task
  • Empatia
  • Resiliência

INTUIÇÃO | AS MULHERES EM COMPRAS PERCEBEM OPORTUNIDADE OU RISCO

mulheres em compras

Link: positivitytoolbox.net

Saber que algo está errado ou certo, sem explicar racionalmente o porque é um dom.

Em um ambiente corporativo é necessário certa racionalidade para tomadas de decisões, porém a intuição auxilia no direcionamento das ações e nos sinais de alerta antecipados, e esta competência as mulheres tem de sobra.

Em uma negociação a intuição é muito útil, porque é possível perceber reações dos interlocutores que auxiliarão na postura mais amena ou mais agressiva.

A intuição auxilia :

  • Na improvisação de uma reunião, quando sai fora do planejado
  • Na necessidade em desenhar uma nova estratégia, quando a atual é corrompida
  • Em fomentar mais pressão quando necessário para fechar resultado, quando o interlocutor esta “em cima do muro”

Todos temos intuição, mas as mulheres sabem segui-las como ninguém, auxiliando na potencialização de resultados, com certeza.

Em compras os profissionais são demandados por compliance, cumprimentos de deveres e obrigação. Neste contexto, a intuição auxilia em um sinal de alerta quando as coisas não vão bem, se existem esta percepção é importante investigar e, no final de fato encontrar inconsistências no processo que poderão ser melhorados.

Usar intuição não deixa de lado a razão, mas utilizá-la como primeiro passo e depois racionalizar.


Uma pessoa intuitiva trabalhando com uma pessoa pragmática é garantia de resultados extraordinários na certa.


MULTI TASK| AS MULHERES EM COMPRAS FAZEM DIVERSAS ATIVIDADES AO MESMO TEMPO

mulheres em compras

Link: huffingtonpost.com

Nesta questão os homens precisam me desculpar.

Coloque um homem para escrever e-mail e falar ao telefone ao mesmo tempo: eles não conseguem, salvo raras exceções.

Agora, coloque uma mulher para ler o contrato do fornecedor, escrever e-mail de proposta para outro fornecedor e falar sobre uma oportunidade ao telefone com outro: ela consegue com facilidade.

As mulheres são eximias em multi-taks (multi tarefas), consegue tratar diversas coisas ao mesmo tempo e isso é uma competência diferenciada em um ambientes de compras, pois possibilita produtividade e gestão eficiente.


A característica multi-task possibilita produtividade e gestão eficiente.


Multi task possibilita:

  • Gerir diversos assuntos
  • Gerir diversos fornecedores
  • Gerir diversas pessoas
  • Gerir diversos clientes internos

Ser multi-task é avançar com diversos assuntos ao mesmo tempo. Esta habilidade é diferenciada em qualquer área.

EMPATIA | AS MULHERES EM COMPRAS SABEM COLOCAR-SE NO LUGAR DO OUTRO

mulheres em compras

Link: upliftconnect.com

Empatia é a característica de grandes lideres e grandes negociadores. Saber se colocar no lugar do outro possibilita mais:

  • Engajamento
  • Maior confiança
  • Maior cooperação

Quando trata-se de empatia as mulheres são experts, pois conseguem facilmente se colocar no lugar do outro e, ter mais sensibilidade em tratar situações, principalmente situações de conflito.

Em um ambiente de compras, a empatia possibilita colocar-se no lugar dos stakeholders, facilitando construção de ações com engajamento. Com empatia, uma mulher, que é gestora consegue desafiar seus funcionários com assertividade, trabalhado situacionalmente com base nas limitações e competências de cada um, potencializando assim os resultados.

Com empatia é possível principalmente:

  • Ajustar estratégias para atender ao todo
  • Antecipar desconfortos ou movimentos de fornecedores e stakeholders

Empatia é característica de grandes lideres e grandes negociadores e, as mulhers são experts em empatia.


RESILIÊNCIA | AS MULHERES EM COMPRAS NÃO DESISTEM

mulheres em compras

Link: greenbiz.com

Resiliência é a característica das pessoas que mudam o mundo, pessoas que se adaptam as novidades e estão abertas a novos desafios.

Na vida, pessoas resilientes se destacam por:

  • Cair e se levantar com mair força
  • Tentar, tentar e continuar tentando até conseguir
  • Buscar caminhos alternativos para alcançar o objetivo final
  • Adaptar-se a mudança de ambientes e pressão do mercado (das pessoas)

Em um ambiente de compras, o dia a dia é lidar com muita pressão, é investir tempo em fornecedores e projetos que enfrentarão muitas dificuldades, muitos roadblocks, muitos altos e baixo até ter um resultado palpável. Ser resiliente neste momento é continuar tentando até que o resultado chegue e nunca desistir, buscando responsáveis ou justificativas de um projeto mal sucedido.

A mulheres são resilientes por natureza, não desistem fácil de projeções e desafios impostos, elas impulsionam outras pessoas a continuar tentando com elas, sempre e sempre.


Na área de compras, saber continuar em frente acima das adversidade é essencial, e os resilientes tem destaque nisso tudo.


 

 



MUHAMMAD ALI – 10 FRASES INSPIRADORES E LIDERANÇA

Muhammad Ali era conhecido por sua extrema confiança e sua abordagem positiva e super motivacional de vida.

Suas palavras vão nos inspirar e despertar o grande líder dentro de nós.

Durante toda sua carreira, Muhammad Ali – grande campeão dos pesos pesados no boxe, ouro olímpico e grande ativista dos direitos civis – criou uma brilhante reputação por sua visão confiante, positiva e motivacional sobre a vida. Embora ele nunca teve um negócio próprio, um império foi construído em torno de seu talento esportivo e motivacional, definitivamente milhões de pessoas foram inspiradas por Muhammad Ali.

Gostaria de compartilhar com vocês 10 frases  super inspiradoras do Greatest (ele se intitulava o Grandioso –  The Greatest)

FRASE 1

Seja gentil em suas ações e atitudes diárias, seja agradável com as pessoas que o rodeiam, com aqueles que você se preocupa.

Mas não tenha medo de ser feroz quando a situação exigir.

 

FRASE 2

Muitas vezes deixamos a vida passar por nós enquanto lutamos no dia a dia.

Muhammad nos lembra que devemos tomarmos a rédea de nossas vidas com as nossas 04próprias mãos, para que assim possamos aproveitar ao máximo cada momento, ao invés de esperarmos que os melhores momentos caiam em nosso colo.

FRASE 3


“Impossível é passageiro. Impossível não é nada”.


Se você realmente dar duro o suficiente e verdadeiramente acreditar que você pode, tudo sera possível.

FRASE 4


“Se a minha mente pode criar, se meu coração pode acreditar, então eu posso ter sucesso.”


Quando existe a vontade, existe um caminho. O sucesso de Muhammad Ali foi, sem nenhuma dúvida, a prova concreta de que todos nossos sonhos sempre podem se tornar realidade, desde que acreditemos neles.

FRASE 5


“Eu sou o maior. Eu dizia isso mesmo antes de saber que eu era grandioso.”


Imagine onde você quer estar antes mesmo de chegar lá.

FRASE 6


“Um homem sem imaginação, é um homem sem asas.”


Auto-confiança é sem duvida a melhor maneira de fazermos coisas grandiosas. O problema é muitas vezes caírmos na armadilha de pensarmos que não somoa bons o suficiente para grandes conquistas.

FRASE 7


“Não são as montanhas à sua frente que irão te parar e sim a pedra no seu sapato.”


O problema são sempre as pequenas coisas que não conseguimos perceber, as pequenas coisas que chegam até nós. É importante sempre manter um olho nos detalhes e outro no todo, ter uma visão macro da situação.

FRASE 8


“Não se gabe, se não pode fazê-lo.”


Promessas vazias nada mais são do que… nada.

FRASE 9


“Aquele que não tem coragem suficiente para assumir riscos, não vai conseguir nada na vida.”


A única falha é nunca ter tentado.

FRASE 10


“Eu abalei o mundo. Eu!”


Todos nós podemos abalar o mundo, Muhammed Ali  e muitos outros assim o fizeram, muitos ainda vão, independente de qualquer coisa, todos somos capazes !

TODOS SOMOS CAPAZES ! ! !