PATAGONIA | A EMPRESA DE ROUPAS OUTDOOR QUE REVOLUCIONOU A INDUSTRIA, A MODA E OS NEGÓCIOS SENDO AMBIENTAMENTE RESPONSÁVEL

Se você não conhece a Patagonia, veja este vídeo.

VIDEO | PATAGONIA

A Patagonia é diferente, muitas empresas se tornam ícones graças ao estrondoso sucesso financeiro, outras por criarem marcas que ajudam a transformar o mundo. E há também outra categoria que são aquelas (pouquíssimas) que fazem história porque além de atingirem essas duas marcas fazem isso conquistando consumidores fiéis e apaixonados pela marca. Nesta categoria podemos encontrar a marca californiana de roupas esportivas para a prática de esporte outdoor chamada PATAGONIA, apontada como uma das empresas mais inovadoras do mundo. A marca faz enorme sucesso sugerindo para seus consumidores que comprem pouco, incluindo seus próprios produtos. Afinal, segundo a empresa, o consumo excessivo faz mal ao planeta. E se faz mal ao planeta, é ruim para a empresa também. Com esses métodos nada tradicionais no mundo dos negócios, a PATAGONIA se tornou o símbolo máximo do chamado “capitalismo consciente”, conceito baseado na ideia de que a contribuição das empresas para a sociedade deve ir além do lucro.

O Começo 

O início se deu com o jovem americano Yvon Chouinard, que no início dos anos de 1950 era mais um rebelde de calças jeans apaixonado por causas ambientais, amante da natureza e um entusiasta da prática de esportes radicais. Ele começou a praticar alpinismo em 1954, aos 14 anos de idade. Pouco depois, sua paixão o levou a abandonar os estudos para dedicar-se a proteger falcões, escalar montanhas, andar de caiaque e surfar em praias exóticas ao redor do mundo. Aos poucos, em suas escaladas, ele percebeu que os equipamentos de escalada, além de causar ferimentos, precisavam ser deixados na rocha, o que resultava em uma agressão à natureza. Foi então que, em 1957, após pesquisar sobre o assunto, ele resolveu produzir um pitão de aço temperado com cromo-molibdênio na garagem da casa de seus pais na cidade californiana de Burbank, que seria o ponto de partida para que desenvolvesse uma série de equipamentos “amigos do meio ambiente”. Seus pitões fizeram tanto sucesso que ele começou a vender para outros alpinistas e aventureiros através de sua nova empresa, a Chouinard Equipment.

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Em 1965 ele mudou seu negócio para a cidade de Ventura, também na Califórnia, fazendo uma parceria com seu amigo Tom Frost, um engenheiro aeronáutico, para automatizar sua produção e poder assim atender a alta demanda. No início dos anos de 1970, a empresa já era a maior produtora de equipamentos para alpinismo do mercado americano. Mas a empresa era diferenciada e tinha uma enorme preocupação: a sustentabilidade. Um exemplo disso aconteceu quando ao perceber que seus equipamentos de escaladas continuavam destruindo as rochas das montanhas, decidiu cancelar a venda do produto, mesmo sabendo que essa linha representava 70% de suas vendas. Felizmente eles tinham uma alternativa: os pitão de alumínio, reutilizável, uma grande novidade para a época. Mas as margens de lucros eram ordinárias para sustentar a empresa e, foi então, que eles começaram a vender roupas para os alpinistas, importadas do Reino.

 

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No final desta década, em 1977, a PATAGONIA em colaboração com a Malden Mill, uma fabricante de produtos têxteis, se tornou um sucesso ao lançar o primeiro revestimento sintético para jaquetas à base de poliéster, introduzindo assim o conceito de camadas. Ao contrário dos revestimentos naturais, o novo produto repelia a umidade e retinha o calor do corpo, mantendo os alpinistas quentes. Por volta de 1980, a empresa utilizava polipropileno, uma fibra sintética à prova d’água, que apresentava problemas: ela derretia nas secadoras comerciais e era muito difícil de limpar. Foi então que desenvolveu a Synchilla®, um tecido que não embolotava. Tudo isso baseado em seu lema “Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the enviromental crisis” (em português “Fazer os melhores produtos, causando o mínimo de impacto, usando os negócios para inspirar e implementar soluções à crise ambiental”).

Foi somente na década de 1980 que as vendas de roupas decolaram. Isto após elas serem inspiradas nas vestimentas coloridas de pescadores do Atlântico Norte. Com isso a empresa lançou no mercado roupas de inverno em cores vivas em detrimento às cores pastéis vigentes. Essas roupas coloridas da PATAGONIA, que criaram tendências, resultaram de sua adoção por fashionistas. A marca descobriu que sua roupa do dia-a-dia vendia melhor que seus equipamentos técnicos. E as vendas começaram a explodir. Em 1996, mais uma atitude surpreendente: a PATAGONIA decidiu arriscar 25% de suas vendas anuais, ao trocar toda sua linha de vestuário de algodão normal para algodão orgânico, ao perceber que o uso de pesticidas nas plantações poluía rios e causava doenças aos trabalhadores nas linhas de produção. Um detalhe, o algodão orgânico era três vezes mais caro que o original. A primeira experiência com algodão orgânico havia sido feita com a linha de camisetas dois anos antes. Alguns anos depois, a PATAGONIA desenvolveria uma nova tecnologia que permitiu a fabricação do revestimento das jaquetas a partir de garrafas descartáveis. Chouinard passou então a reestruturar o negócio, priorizando o uso de materiais naturais e recicláveis em todas as peças. Nos últimos anos, além de expandir sua linha de produtos para a prática de surfe, esqui, pesca e outros esporte ao ar livre, a empresa iniciou a abertura de lojas próprias. A PATAGONIA também desenvolveu um novo traje de surfe quente, flexível e ambientalmente correto, feito de fibras naturais que se tornou uma opção sustentável em relação ao popular neoprene.

Mesmo nos dias de hoje, a empresa e seu fundador acreditam, de verdade, que vendendo produtos de alta durabilidade seus clientes não precisarão comprar roupas por um bom tempo. A estratégia pode até parecer loucura, mas os resultados financeiros comprovam que isso não está errado. O faturamento da empresa supera a casa do meio bilhão de dólares. O maior trunfo da PATAGONIA foi ter antecipado um estilo de vida mais natural, em defesa do planeta, quando ninguém pensava em aquecimento global ou reciclagem de materiais.

Sustentabilidade verdadeira 

O que você pensa de uma empresa que fatura mais de meio bilhão de dólares por ano lançar uma campanha de marketing pedindo que seus consumidores pensem duas vezes antes de comprar um produto novo? Pois é exatamente o que a marca californiana de roupas esportivas faz. A marca já colocou etiquetas nas roupas com a mensagem: Você realmente precisa disso? Outro exemplo ocorreu em 2011, durante a popular Black Friday, a famosa sexta-feira em que os americanos vão às compras de forma compulsiva, quando a PATAGONIA publicou um anúncio de página inteira no tradicional jornal The New York Times dizendo: “Não compre esta jaqueta”. Detalhe: a jaqueta era da própria marca. Mais abaixo, os avisos: REDUZA. Nós fazemos produtos que duram muito tempo, assim, não compre aquilo que não precisa. RECUPERE. Nós o ajudamos a recuperar seu produto PATAGONIA, se prometer que irá consertá-lo quando estiver danificado. REUSE. Nós o ajudamos a encontrar um novo lar para o seu produto que não mais precise caso tenha interesse em vendê-lo ou passá-lo adiante. RECICLE. Nós buscaremos seu produto que está inutilizado se prometer que irá deixá-lo longe de um aterro sanitário ou incinerador. Queria, com isso, fazer os consumidores refletirem se realmente precisavam comprar mais roupas, sapatos e produtos, só porque o preço era uma pechincha. A iniciativa foi uma extensão do programa Common Threads Initiative, lançado pela PATAGONIA em 2005 e apoiado nas premissas de reduzir, reparar, reutilizar, reciclar e re-imaginar. A marca solicita aos clientes que encaminhem roupas danificadas para reparos, façam doações de peças que possam ser comercializadas por preços mais baixos e não comprem novos produtos que não tenham uma real utilidade. A empresa montou uma estrutura para receber de volta roupas velhas e gastas da marca, que são então enviadas para recicladores, em muitos casos, em outros países. Aproximadamente 47 toneladas de roupas foram devolvidas à empresa desde então – e a sua reciclagem deu origem a mais de 35 toneladas de vestimentas novas.

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Mais recentemente a empresa lançou uma campanha cujo conceito central era a proposta”Celebre as coisas que você já tem”. A campanha, que foi criada como antídoto para conceitos de promoção comercial, consiste em histórias de pessoas contadas a partir de peças de roupa da marca que as acompanham à muito tempo, ilustradas com fotos que traduzem o mesmo conceito como, por exemplo, uma jaqueta infantil que tem em sua etiqueta os sete nomes das crianças a quem ela já pertenceu. Desse modo, essas histórias transmitem, com base em fatos reais, toda a confiabilidade da marca PATAGONIA. E roupas para esportes ao ar livre precisam ser extremamente confiáveis. Afinal, ninguém quer descobrir que sua calça impermeável não é tão impermeável assim no meio de uma tempestade com ventos de dezenas de quilômetros por hora em uma trilha no fim do mundo.

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Pode parecer uma enorme jogada de marketing, mas o fato é que a empresa tem demonstrado suas boas intenções sustentáveis há anos e a lista de iniciativas é extensa. Por exemplo, desde 1985, a PATAGONIA destina 1% de sua receita ou 10% do lucro, o que for maior, para grupos de proteção do meio ambiente. Desde então, a empresa já doou mais de US$ 55 milhões a 1.200 organizações. E mais exemplos não faltam. Foi uma das primeiras empresas americanas a oferecer aos funcionários licença-maternidade e paternidade. Seus funcionários podem ir trabalhar de bermuda e chinelo e têm horários flexíveis. A sede da empresa, em Ventura, na costa da Califórnia, também coloca em ação o que prega. Usam energia solar, só tem comida orgânica no refeitório (onde nenhum item é descartável) e oferece incentivo para o uso de bicicleta. Na recepção há um grande quadro com boletins atualizados sobre as condições do tempo para o surfe, esporte preferido de boa parte dos empregados. Ao sinal de ventos generosos, qualquer um pode passar a mão na prancha e rumar para a praia. Além disso, desde 1984, não há escritórios particulares, e a PATAGONIA foi uma das primeiras empresas americanas a ter creche no local de trabalho.

Yvon Chouinard | O ambientalista por trás da marca 

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Yvon Chouinard nasceu no dia 9 de novembro de 1938 no pequeno e pitoresco estado americano do Maine, conhecido por suas belezas naturais. Filho de um ferreiro franco-canadense, desde sua adolescência sempre foi um apaixonado por causas ambientalistas e prática de esportes ao ar livre. Ele iniciou na escalada em sua juventude, motivado pelo hobby da falcoaria e o interesse no voo das aves, que naturalmente o levaram as montanhas e rochas. Para economizar dinheiro começou a fabricar seus próprios equipamentos de escalada que minimizavam os impactos ao meio ambiente. Sua primeira empresa deu origem a uma das melhores companhias de equipamentos, a Black Diamond, fundada por seus funcionários a partir da compra de sua empresa, em 1989.

Ele até hoje não se sente confortável dentro do escritório. Não tem celular nem tão pouco computador. A sede global da empresa, localizado em Ventura na Califórnia, fica a uma distância de metros da praia e sempre que o mar está bom, ele e a maioria dos funcionários surfistas caem na água. Yvon preza por um ambiente de trabalho descontraído, onde os funcionários possuem total independência para executar seus projetos. Se eles estiverem entregando resultados, não há nenhum problema em estarem surfando numa tarde de segunda-feira. E tem mais, até os dias de hoje ele segue dando ideias de novas linhas de produtos. E essas ideias não surgem dentro escritório e sim quando Yvon está escalando, surfando ou pescando. Afinal, na maior parte do tempo, ele está viajando e curtindo a natureza em algum local afastado ao redor do mundo. Na volta, pode ter certeza que boas ideias surgirão.

Por causa dessa postura nada convencional, ele virou um ídolo às avessas. No meio acadêmico, inspirou estudos em universidades de renome. É admirado até por empresas maiores que a sua, como a Gap e a Levi’s. Para os clientes, seu negócio equivale a uma grife. Em 1968, ele e alguns amigos partiram em uma aventura extrema em busca do “último local selvagem na Terra”, e acabaram percorrendo o território da Patagônia e escalando o Cerro Fitz Roy. A paixão e o envolvimento com a natureza foram tão grandes, que mais tarde o empresário adquiriu 17 mil acres de terras no Chile e Argentina, a qual foi anexando novas áreas até um total de mais de 2 milhões de acres na atualidade, sendo o maior proprietário na região patagônica. O objetivo é manter as áreas completamente intactas na forma de Parques Nacionais. Apesar de receber inúmeras ofertas bilionárias de compra, Yvon (que já estampou a capa da revista americana Fortune por ter criado a empresa mais “descolada” do planeta) e sua esposa Malinda, continuam como únicos sócios da empresa e detém controle total, podendo expandi-la em um ritmo saudável e sem pressões de acionistas.

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APPLE | A GENIALIDADE DA SIMPLICIDADE NO SUPPLY CHAIN

Apple dispensa comentários:

  • Inovação
  • Alta Qualidade
  • Simplicidade

Isso é o que conhecemos da Apple, porém:

  • Como funciona a área ComprasSupply Chain da APPLE?

O mindset da Apple em Compras e Supply Chain é o mesmo utilizado para toda a empresa, o que os faz serem excelência nesta área também.


“Foco é dizer não” 


A construção do Supply Chain segue um modelo estratégico consistente (veja ZARA), onde a APPLE mantém regras para sustentar dois grandes mindsets:

  • Simplicidade
  • Cliente em primeiro lugar

Em um ambiente de relacionamento com fornecedores, simplicidade e visão do negócio trás uma grande alavancagem na negociação.

Com um portfólio enxuto, visão de longo prazo, negócio forte e alto volume a APPLE é atrativa para muitos fornecedores e, utiliza muito bem estas atribuições a seu favor, garantindo exclusividades especiais, excelência operacional e custos reduzidos.

 “COMPLEXIDADE” DE UM iPHONE

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Fonte: supplychain247.com

A APPLE parte de um produto tecnológico, que apesar de necessitar de tecnologias inovadoras (com diversas patentes) procura simplificar a fabricação, possibilitando assim:

  • Maior produtividade dos fornecedores
  • Melhor gestão dos estoques
  • Melhor condições de transporte

Existem 5 grandes vantagens que a APPLE possui, que possibilitam que ela seja excelência em Supply Chain:

  • Ela gerencia diretamente seu Supply Chain
  • Ela desenvolve e desenha a cadeia de Supply Chain antes de lançar um produto
  • Ela pré-compra a produção dos seus fornecedores
  • Ela ajusta em tempo real o estoque dos revendedores
  • Ela tem um Customer Service exemplar

O cliente é a peça central nesta visão, onde a velocidade de entrega, e a atenção dada não somente ao produto, mas sim ao serviço é essencial.

A Gestão Logística da APPLE seguem regras específicas e, o produto facilita bastante poder segui-las. Com produtos de tamanho reduzido, a APPLE considera 2 semanas de inventário em seus fornecedores e trabalha com +90 dias de prazo de pagamento, mantendo assim um Working Capital diferenciado dos seus concorrentes.

O inventários da Apple tem giro muito rápido, pois em geral tem poucos produtos e, nunca mantém produtos de baixo giro em seu portfólio, isso impossibilita geração de estoque obsoleto.

STRATEGIC SOURCING | QUAIS OS PRINCIPAIS MERCADOS DA APPLE?

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Fonte: smbp.uwaterloo.ca

A APPLE é uma empresa global, que atual em diversos países, com diversas lojas próprias e revendas. Os mercados consumidores demandam por novidades e a empresa atende de forma invejável a cada lançamento.

A Gestão de Informação é muito bem gerenciada e, a APPLE, em tempo real, sabe diversas informações que possibilitam agir antecipadamente para que uma venda não seja perdida.

Informações como:

  • Demanda do público para aquela revenda ou loja própria
  • Nível de estoque de segurança mínimo necessário
  • Tempo de entrega, lotes de entrega e consumo periódico

Com esta inteligência a APPLE mantém seus revendedores e lojas devidamente abastecidos, sem risco de um perda de venda iminente.

O SUPPLY CHAIN DA APPLE É TÃO SIMPLES QUANTO OS PRODUTOS?

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Fonte: supplychain247.com

Olhem a estrutura na figura acima, vejam que pode-se resumir a APPLE em 8 grandes fontes de fornecimento:

  • Samsung (Korea)
    • Memórias e Microprocessadores
  • Texus Instruments (EUA)
    • Controle Touchscreen
  • Micron (EUA)
    • Memória Flash
  • Cirus Logic (EUA)
    • Controle de Áudio
  • Dialog Semiconductors (Itália)
    • Componentes Internos
  • ST Microelectronic (Taiwan)
    • Acelerômetros
  • Infineon (Alemanha)
    • Componentes de Rede
  • Murata (Japão)
    • Componentes de Bluetooth e WiFi

Existem outros fornecedores como vidro, embalagem, acabamentos plásticos e acabamentos em alumínio, porém o importante é entender que todos os fornecedores trabalharam para atender a demanda de um operação que é responsável por montar os poucos produtos e distribuir pelo mundo.

VIDEO | COMO FUNCIONA O SUPPLY CHAIN DA APPLE

A partir do momento que a APPLE desenvolve um produto de alta demanda, é possível desenhar um Supply Chain enxuto que se resume em atender bem o cliente e abastecer as lojas e revendas.

Em um novo lançamento, que usualmente precede eventos importante como o Natal, é necessário trabalhar com nível de estoque impressionantes em avnaçado, para isso a APPLE conta com um Warehouse nos EUA, que monitora suas lojas e revendas e, garante que os produtos estarão disponíveis para que qualquer consumidor concretize a compra.

O portfólio de produtos é simplificado, facilitando a gestão de estoques e a produtividade das linhas de produção e a cada novo lançamento, produtos e componentes antigos são descontinuados, evitando estoques obsoletos para a APPLE e para seus fornecedores.

Com 8 fornecedores principais e, 300 fornecedores no total a gestão do Supply Chain não é uma tarefa fácil, mas é organizada, estratégica e estruturada. O Supply Chain trabalha de forma proativa e com foco em manter os patamares de estoques internos e externos conforme política determinada, afim de sempre atender o cliente da melhor maneira.

COMPRAS E SUPPLY CHAIN | PRIORIZAÇÃO NO SUPPLY CHAIN É TUDO

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Fonte: supplychainopz.com

Na APPLE existem 7 regras de Ouro que o time de Supply Chian busca atender com Excelência:

  • Clientes vem em 1o lugar, custos depois
  • Supply Chain deve sempre definir objetivos impossíveis de serem alcançados
  • Todas as ações devem ser priorizadas
  • Supply Chain deve ter a visão completa do processo
  • Os produtos e processos devem ser simplificados ao máximo
  • Mudanças drásticas devem ser realizadas, se necessário
  • O relacionamento deve ser aumentado através de reuniões pessoais

1 | Clientes vem em 1o lugar, custos depois

Nenhuma empresa líder de mercado sobrevive sem:

  • Clientes fiéis
  • Clientes engajados
  • Clientes satisfeitos

Tornar o cliente a prioridade não é somente vital como é bastante lógico. Infelizmente para muitas outras empresas o lucro vem primeiro e o cliente vem depois, mas para a APPLE o cliente deve ser bem atendido, para que ele se mantenha fiel a marca e não se consegue isso sem colocá-lo como prioridade máxima.

Supply Chain deve sempre definir objetivos impossíveis de serem alcançados

Quando Tim Cook chegou a APPLE o estoque médio de produto acabado era de 2 meses, a cada nova rodada eram colocadas metas desafiadoras, consideradas impossíveis.

  • Nos primeiros 6 meses, o inventário reduziu de 2 meses para 1 mês
  • Nos próximos 6 meses, o inventário reduziu de 1 mês para 10 dias
  • No outros 6 meses, o inventário reduzir de 10 dias para 14 horas

Colocando metas impossíveis a APPLE se descolou da concorrência, principalmente na gestão de materiais (estoque, working capital e custos). É o modelo negócio associado a excelência operacional.

Todas as ações devem ser priorizadas

Diariamente são feitas reuniões entre as  áreas, os clientes e os fornecedores.

  • Quais são os outputs das reuniões?
  • Quais são atividades principais de cada área?
  • O tempo para execução conflita com outras ações ao ponto de impactar os resultados?
  • Qual é a ação com prioridade máxima?
  • Existem ações que são perdas de tempo?

Priorizar ações em uma organização é vital para o resultado da empresa, é importante ter noção que os recursos são limitados e o tempo é limitado. Neste caso, se sua empresa não tem um boa gestão de prioridade é bem possível que esteja dedicando recursos para resultados que de fato serão insatisfatórios no futuro. Priorizar é saber dizer não ao que não agrega valor. (veja METAS)

Os produtos e processos devem ser simplificado ao máximo

Quanto mais simplificado seu produto e processo mais eficiência será possível fazer. Eficiência é a base de uma área com excelência operacional. Construir uma estratégia dentro de uma base operacional eficiente é a possibilidade de resultados excepcionais.  A simplificação trás a empresa:

  • Velocidade de Reação
  • Proatividade e ações para a excelência
  • Rapidez em soluções de problemas
  • Facilidade na comunicação e alinhamento estratégicos
  • Direcionamento de ações e resultado
  • Maior produtividade

Que ninguém se engane, só se consegue a simplicidade através de muito trabalho (Clarice Lispector)


Supply Chain deve ter a visão completa do processo

KPIS em Compras são essenciais, mas controlar somente seus KPIS ou os KPIS da sua área não trás uma visão completa do que pode ser melhorado no processo como um todo, e se:

  • Compras tivesse acesso as informações do produto e, ter tempo para negociar e identificar fontes mais econômicas
  • A Logística tivesse tempo de desenhar as melhores rotas logísticas com o melhor TCO (Total Cost of Ownership)
  • Compras e R&D conseguissem proativamente buscar as melhores tecnologias, juntamente com os fornecedores parceiros
  • Manufatura e os fornecedores tivessem lote otimizados para reduzir custos

Bem, existem uma infinidade de “E SE“, mas como as áreas não entendem o todo nem sempre é possível engajar mudanças e trazer resultados conjuntos.

Mudança drásticas devem ser realizadas, se necessário

Muitas vezes as coisas não saem como planejada e, a coisas precisam ser mudadas, porém a mudança causa desconforto, trazendo às perdas incalculáveis. Empresas que se reorganizam, reconhecem seus erros e, as que buscam redesenhar-se são pouquíssimas.

Em geral, estas empresas líderes  tem profissionais engajados e com foco na excelência, portanto, mais dedicados e abertos as mudanças drásticas, se necessárias.

Algumas mudanças drásticas no Supply Chain:

  • Aumentar nível de inventário
  • Aprovar fretes aéreos
  • Phase-out de um fornecedor
  • Lay-out de produção para acomodar maior velocidade logística
  • Adequar lotes de produção para fornecedores

O relacionamento deve ser aumentado através de reuniões pessoais

Relacionamento é o que move a natureza humana, desde a época da idade das pedras, na realidade, juntamente com a capacidade de imaginação é o que fez o Homo Sapiens ser o gênero dominante do mundo atual.

As empresas que não incentivam o contato entre as pessoas, não estão:

  • Promovendo parcerias entre as pessoas
  • Integração de ações e resultados
  • Ampliando o trabalho em equipe

Neste caso, perdem possibilidade tangíveis e intangíveis como:

  • Velocidade de execução de estratégias
  • Otimização de resultados gerais
  • Reorganização em caso de crises e problemas
  • Rapidez em mudanças drásticas de cenário (econômico ou mercado)

Fomentar o encontro das pessoas permite a empresa ser mais rápida e simples.

TIM COOK | MAGO DAS OPERAÇÕES

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Fonte: oficinadanet.com.br

Tim Cook trabalhou na Compaq (VP Corporativo) antes de ser contratado por Steve Jobs para a APPLE.

Em janeiro de 2007, Cook foi promovido a COO e. hoje é o CEO da Apple.

O executivo trabalha muito a parte operacional da companhia, facilitando que os demais setores desenvolvam suas atividades e encontrem mercados para novos lançamentos.



DISNEY | STRATEGIC SOURCING COMO PARTE DO SHOW

A Disney é campeã em super produções, mas existe um grande faturamento por trás das grandes produções que dependem significativamente da velocidade, disciplina, competência e criatividade do time de Compras.

A cada novo lançamento, existe uma gama de variedade de souvenires, brinquedos e acessórios que alimentam as milhares de lojas no mundo inteiro. Em um filme ou desenho de sucesso a demanda é ainda maior e a reposição deve ser espetacular para que a Disney não deixe nenhum cliente desapontado.

Imagem Link: starwars.com

A Disney é uma empresa de entretenimento mundial, diversificando suas atividades em quatro principais segmentos de negócios:

  • Estúdio de Entretenimento
  • Parques & Resorts
  • Redes de Mídia
  • Produtos de Consumo

Strategic Sourcing possibilitou à Disney reduções anuais de U$300 Milhões, através da construção e integração de atividades, dedicando esforços para todas as unidades de negócios, como foco exclusivo em estabelecer valor para a Walt Disney Company.

A área de Strategic Sourcing oferece oportunidades para todos fornecedores, que são considerados parceiros neste modelo de negócio. A abordagem de parceria é projetada para a criação de uma relação mutuamente benéfica.
Os profissionais de Sourcing, dedicam atenção:
  •  às empresas de todos os tamanhos e capacidades,
  • aos fornecedores locais, regionais e de alcance global.
O grande difirencial do time de Strategic Sourcing da Disney é que todos estão focados no CLIENTE FINAL, tendo relações bem estreitas com vendas, clientes e revendedores.
A Disney investe continuamente em TECNOLOGIA e DIGITALIZAÇÃO, com o intuito de, cada vez mais, ser eficiente no processo de aquisição.
O relacionamento tecnológico com fornecedores se baseia em (ver E-PROCUREMENT):
  • Catálogos eletrônicos para maximizar o uso de fornecedores preferenciais, produtos e serviços
  • Pedido de compra eletrônico
  • Transações de fatura para minimizar custos
  • EDI
  • Pagamento eletrônico via depósito direto
  • Liquidação Recebíveis (ERS) para simplificação de Nota Fiscal e ordem de Compra
  • Pregão eletrônico para reduzir o tempo de ciclo e aumentar a consistência 
A Disney segue padrões elevados de qualidade, desta forma os fornecedores que trabalham com a Disney tem que antes de tudo entender:
  • Entendimento claro do negócio da empresa
  • O impacto de uma falha e uma não qualidade ao CLIENTE FINAL e a MARCA, 

Profissionais de compras da Disney dedicam também atenção e respeito a Gestão de Fornecimento Código de Ética e seguem alguns critérios extremamente importantes, como:

  • Preço
  • Qualidade
  • Tempo de Entrega
  • Comunicação
  • Integridade
  • Competência Técnica
  • Proteção Ambiental
  • Cumprimento do Código de Conduta 
  • Estabilidade financeira
  • Entender o negócio da disney e seus riscos 

DISNEY | VISÃO DE UM TIME DE STRATEGIC SOURCIN

Algumas mensagens bem importantes do vídeo:

  • Procurement é um “conector de pontos”: significa que com Strategic Sourcing é possível desenhar um Supply Chain para anteder o que o cliente realmente quer
  • Procurement integra todas as empresas da Disney: significa que uma única área de Compras integra serviços para todos os negócios da empresa, trazendo mais sinergia e resultado
  • Procurement auxilia no entendimento do mercado: significa que Procurement busca que Stakeholder e Fornecedores entendam o mercado que atuam e, busquem cada vez mais ações que atendem a Disney

SUPPLY CHAIN INTEGRADO | STRATEGIC SOURCING

Para a Disney Compras e Logística são áreas integradas: todos tem um foco único, o CLIENTE. Esta sinergia traz:

  • Mais Agilidade
  • Mais integração
  • Menores custos
  • Maior foco
  • Melhor Qualidade
  • Melhores Produtos

disney

Link Imagem: reuters.com

A área de Strategic Sourcing ou Supply Chain Integrado da Disney divide-se nos seguintes Clusters:

  • Sourcing & Procurement
  • Retail Sourcing
  • Logistica
  • Product Integrity
  • Custom Trade Management
  • International Labor Standards
  • Supplier Diversity

SOURCING & PROCUREMENT

Com +300 profissionais de Procurement & Sourcing em todo o mundo, focados em colaborar para todos os segmentos. Existem equipes para:

  • Gerenciar o Relacionamento com os fornecedores ativamente
  • Explorar o potencial inovador da base de fornecimento
  • Aumentar a sustentabilidade da cadeia de suprimentos
  • Aumentar o valor do produto ou serviço ao cliente, gerando maiores receita

RETAIL SOURCING

Retail Sourcing é a área que dedica atenção em terceirizar os produtos Disney globalmente para:

  • Disney Store
  • Walt Disney Parks and Resorts
  • Parceiros de atacado

A equipe dedica esforços para:

  • Perseguir continuamente o menor TCO (veja TCO)
  • Garantir a marca única Disney (qualidade, produtos e valor)

LOGISTICA

A equipe de Logística conta com consultores internos para identificar e implementar as eficiências continuamente. Dedicam esforços a iniciativas que influenciem o “botton line” do resultado (veja METAS) .

Estratégicamente a equipe tem visão de ponta a ponta e, tem responsabilidade por coordenar os serviços da origem até seu destino final, tudo isso globalmente.

PRODUCT INTEGRITY 

disneyLink Imagem: albertaretail.blogspot.com.br

A área de Strategic Sourcing também tem um time com know-how e aplicações de engenharia, onde o foco é preservar a marca Disney, garantindo:

  • Qualidade dos produtos
  • Segurança aos produtos
  • Inovação dos produtos

Esta atenção garante que haja uma percepção de valor aos produtos que levam os personagens, marcas e propriedade intelectual da The Walt Disney Company e suas empresas afiliadas.

CUSTOM TRADE MANAGEMENT

A equipe de Custom Trade Management tem uma atuação bastante distinta, ela atua como um “HUB” para as atividades legais, regulamentares e relacionados à conformidade para todas as operações da cadeia de suprimentos Disney. 

O foco desta equipe é continuamente reduzir a complexidade e implementar de políticas empresariais e comerciais, buscando exaustivamente maior velocidade e otimização dos processos comerciais END-TO END (veja BCG).

INTERNATIONAL LABOR STANDARDS 

O time de ILS tem responsabilidade essencial ao Código de Conduta da Empresa, com atenção para que os locais de trabalho da cadeia de suprimento sejam:

  • Seguros
  • Inclusivos
  • Respeitosos

Com um Código de Conduta Global, através de auditorias e ações de melhoria a empresa garante um valor agregado diferenciado.

SUPPLIER DIVERSITY

disney_supplierdiversity

Link Imagem: regonline.com

Dentro da área de Strategic Sourcing e Supply Chain Integrado existe uma área que tem dedicação exclusiva à diversidade, esta equipe atua e promove iniciativas que tenham um impacto econômico inclusivo.

Com atenção especial à diversidade na base de fornecedores, premiando de forma coerente parceiros que trazem iniciativas que influenciam os clientes e a comunidade. Esta ação além de agregar valor à marca agrega muito valor a sociedade.



ZARA | COMO TER LUCRO FENOMENAL COM FRETE AÉREO

A Zara é a empresa líder do seu mercado, com um modelo de negócio fantástico e neste modelo as áreas de compras e supply chain auxiliam em fazer a diferença.

De acordo com Michael Porter, estratégia empresarial é: “Decidir o que não fazer”

E a ZARA sabe muito bem o que não fazer. Muito diferente de empresas onde o usual é ver as pessoas dedicando tempo e atenção a ações e tarefas dispensáveis. (veja METAS em COMPRAS). Alguma vez você se perguntou para que está fazendo determinada atividade?


Se a área de compras desconhece o modelo de negócio da empresa, esta empresa não tem compras estratégicas


 

 

 

No modelo de negócio da ZARA, Compras e Supply Chain tem uma participação bastante estratégica, fazendo parte dos impressionantes resultados que a empresa capta ano após ano.

O que o frete aéreo tem a ver com o modelo estratégico da ZARA?

 

PAPEL ESTRATÉGICO DE COMPRAS E SUPPLY CHAIN

Uma área estratégica de Compras e Supply Chain sai do trivial e conecta-se com o cliente final, adequando-se ao modelo estratégico da empresa.

Historicamente, Compras e Supply Chain foram elementos comum a todas as empresas, com papel limitado e foco em:

  • Obter bons preços na negociação e aquisição de materiais/serviços
  • Impedir paradas operacionais provocadas por rupturas de fornecimento
  • Contribuir para a administração do fluxo de caixa da empresa
  • Assegurar padrões de qualidade adequados e consistentes

Em muitas empresas Compras e Supply Chain tomam uma posição operacional-reativa, cujo foco da função compras se concentra nas atividades cotidianas de gestão do fluxo de materiais e das informações associadas. Normalmente, essa perspectiva operacional foca no curto prazo.

O segredo das empresas de sucesso, como a ZARA, é a percepção de que os processos precisam ser gerenciados em busca de excelência de execução. Neste contexto Compras e Supply Chain devem ser protagonista, e não coadjuvante, no gerenciamento dos processos.

Compras e Supply Chain de um empresa líder não devem somente construir a estratégia, mais devem construir a estratégia considerando:

  • Entender o negócio da empresa e contribuir para a excelência do negócio
  • Compreender as demandas do cliente final e buscar se reinventar para atender
  • Trabalhar de forma pro-ativa, trazendo soluções antecipadamente
  • Construir uma cadeia de fornecedores com mindset que a empresa e os clientes finais buscam

O QUE SIGNIFICAR FRETE AÉREO PARA SUA EMPRESA?

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Fonte: stuttgart-airport.com

Quando se fala de frete aéreo na sua empresa, o que vêem a cabeça:

  • Mal planejamento
  • Gastos desnecessários
  • Quem vai pagar este custo?
  • Impacto de resultado

Alguma vez lhe veio à cabeça que frete aéreo necessário para atender o cliente final, independentemente?

E seu dissermos que o modelo de negócio da ZARA considera o frete aéreo como a única opção de transporte de longa distância (na ZARA desperdício é trazer via transporte marítimo). Na realidade, o modelo estratégico da ZARA contempla o transporte mais rápido possível para que o cliente tenha o produto.

Agora imagine uma empresa como a ZARA que só faz frete aéreo e consegue competir em preço com concorrentes que trabalham com fretes marítimos. Além de competir em preço consegue ter margens de lucro significativamente maiores.

  • Como a ZARA consegue ser mais competitiva que seu concorrente?
  • Qual o modelo de negócio da ZARA?

QUAL O MODELO DE NEGÓCIO DA ZARA?

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Fonte: zara.com

Um dos segredos e diferenciais da ZARA, marca do grupo Inditex, é a rapidez com que consegue lançar novas coleções nas suas lojas. O modelo de negócio permite que a empresa consiga lançar novos produtos muito mais rapidamente do que os seus concorrentes.

Basicamente a ZARA segue o seguinte fluxo:

  • Através de consultores estratégicos e Big Data, a ZARA define a tendência de cada região
  • Estas tendências são traduzidas em produtos que devem ser rapidamente entregues à cada região
  • Cada região recebe produtos específicos em pequenos lotes, com grandes chance de venda
  • As poucas peças que não vendem imediatamente são colocadas a venda com desconto
  • As peças que tem vendas são renovadas sempre em lotes menores até vendas diminuírem
  • Os produtos se renovam semanalmente, deixa o cliente antenado na novidades

Na cadeia de suprimentos da ZARA:

  • Os fornecedores estão em regiões próximas aos centros de distribuição da empresa
  • Todos os recursos de uma empresa têm de estar alinhado com o modelo de negócio da empresa
    • Frete Aéreo faz parte do modelo estratégico de entregar o mais rápido possível o produto a cada região
    • O que não esta alinhado com o modelo estratégico não é feito (waste of time)

ZARA possui um modelo de negócio único baseado na vantagem competitiva de sua cadeia de abastecimento e é benchmark mundial em Supply Chain Management.

A proposta de valor de Inditex é:


“Moda rápida a preços acessíveis”


VIDEO | ENTENDA UM POUCO MAIS SOBRE O MODELO DE NEGÓCIO DA ZARA

O modelo estratégico da ZARA segue 5 regras de Ouro:

  • Produção de pequenos lotes
  • Centralização do R&D
  • Utilização de Células de Produção
  • Controle obsessivo da velocidade de entrega
  • Automatização da Produção

COMO COMPRAS E SUPPLY CHAIN PARTICIPAM DA ESTRATÉGIA DA ZARA?

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Fonte: mart-museum.ru

Um vez que Compras e Supply Chain dominam o modelo estratégico, o objetivo agora é buscar sempre a excelência, isso significa:

  • Ser ainda mais rápido nas entregas
  • Ter um processo robusto para entregas em alta velocidade
  • Construir a cadeia de suprimentos para atender obsessão pelo entrega
  • Negociar frete aéreos, condicionando aos grande volume e real necessidade
  • Melhorar processo para que R&D consiga entregar projetos em tempos recordes aos fornecedores
Perceba que o foco não é espremer os fornecedores ou achar soluções mais econômicas de frete como o frete marítimo. Na construção do Total Cost of Ownership (veja TCO) é essencial considerar a cadeia de ponta a ponta (cliente-estoque-fornecedor), neste caso a obsessão de compras deve ser não perder a venda.

INDITEX | VELOCIDADE É PRIORDADE

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Fonte: fivelessonsfrom.com

Velocidade considera warehouses e produções adequadas:

  • Enquanto a ZARA utiliza centros de produção em grandes metrópoles (Células de Produção)
  • Os concorrentes mantêm a produção em locais isolados, como a China.

Velocidade trás vantagens competitivas:

  • A produção se adapta às preferências do consumidor final no menor tempo possível.
  • A velocidade de entrega está acima dos custos de produção.
  • A obsessão por velocidade permite alcançar maior flexibilidade
  • Diminuindo o tempo de resposta é possível menor nível possível de estoque
  • Não há geração de estoque obsoleto, pois o produto chega ao ponto do cliente não perder interesse

A velocidade muda o padrão de comportamento do cliente final:

  • Na GUCCI ou CHANEL em outubro, você encontrará roupas ainda de fevereiro.
  • Na ZARA, se você não comprar, em 11 dias todo o estoque irá mudar.

Na ZARA o cliente final muda seu padrão de consumo, pois sabe que se gostar de algo e não comprar não terá mais a chance, atrelado a um preço justo. O cliente comprará ou não?

BIG DATA | A TECNOLOGIA QUE PODE VIRAR O JOGO

zara

Fonte: consider.biz

O Big Data é uma espécie de oráculo, uma bola de cristal que tem as respostas para todos os problemas e as chaves para todas as oportunidades.

A análise de Big Data permitem conhecer melhor os clientes finais, e preparar a cadeia de produção, abastecimento e fornecedores para serem o mais rápidos, eficientes e assertivos possíveis. Os dados são constantemente reavaliados e a empresa tem considerações e indicadores estatísticos para que a cada decisão o resultado seja cada vez mais efetivo.

 Empresas lideres dominam BIG DATA, empresa tradicionais não investem em sistema e insistem no bom e velho EXCEL.


Como é possível garantir velocidade de execução se a informação de marketing e venda demora a chegar? 


BIG DATA é um ferramenta essencial para integração da empresa, a forma ideal para que as ações sejam tomadas de forma conjunta e como resultado a empresa terá:

  • Maior velocidade de execução
  • Maior conhecimento do foco do cliente final
  • Maior assertividade
  • Melhor controle histórico dos acertos e erros passados
  • Maior inteligência sobre mercado consumidor e mercado fornecedor

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Fonte: irissoftware.com

Uma área de compras de uma empresa líder, conhece o modelo de negócios e atua na concretização de uma Cadeia de Suprimentos e um Supply Chain coeso, com foco contínuo na excelência do negócio (veja METAS em COMPRAS)



IKEA | SUSTENTABILIDADE E PERSPECTIVAS DE LONGO PRAZO

 

Ikea é uma empresa pouco conhecida no Brasil, porém nos mercados onde atua chega a existir uma adoração de seus clientes pela marca. Líder mundial no mercado moveleiro (além de atuar com diversos tipos de produtos) se tornou icônica pela loja no formato de caixa azul com letreiros em amarelo, impossível não reconhecer.

Este gigante industrial foi criado na Suécia em 1943, como um pequeno negócio que oferecia a preços baixos, canetas, carteiras, relógios, e outros. Seu nome se formou a partir das iniciais de seu fundador Ingvar Kamprad e da cidade e comunidade onde passou sua infância, Elmtaryd and Agunnaryd. Ikea como loja de móveis iniciou em 1948 quando Ingvard decidiu vender os móveis que eram produzidos por fabricantes locais. Naquele momento Ingvard não tinha idéia no que a Ikea se tornaria e como seu negócio teria um grande impacto positivo na vida das pessoas e do planeta. Hoje com mais de 250 lojas presentes em 24 países, contando com mais de 118 mil colaboradores e tendo como fornecedores diretos mais de 1350 empresas é a gigante do ramo mobiliário e se adentrando em outros mercados que foram se desenvolvendo a partir de seus negócios, como por exemplo, alimentos, transporte e até geração de energia.

Empresa de capital fechado, trabalha independente das vontades do Mercado de Capitais definindo seu futuro de acordo com suas ambições.

Ingvar

Ingvar Kamprad, Fundador e Conselheiro
“Decidi que a bolsa de valores não era uma opção para a IKEA. Sabia que apenas uma perspetiva a longo prazo poderia assegurar os nossos planos de crescimento e não quis que a IKEA ficasse dependente de instituições financeiras.”

Sustentabilidade pode sim, gerar receita além de melhorar as perspectivas da empresa no longo prazo

Na Ikea Sustentabilidade é baseada na Visão e nos Fundamentos do Negócios de CRIAR UM DIA-A-DIA MELHOR NA VIDA DAS PESSOAS, e oque é bom para as pessoas é bom para Ikea.

O modelo de negócio da Ikea é combinar a funcionalidade, design e qualidade dos produtos com preços tão baixos que mais e mais pessoas tenham condições de compra-los. Para Ikea a CASA para cada pessoa é o lugar mais importante do mundo e por isso ela merece ter o melhor. E quando um produto chega a casa de um consumidor, ele deve ter sido produzido com total respeito ao meio ambiente e as pessoas que participaram de todo o seu processo de fabricação.

IKEA

Na Ikea existe a função do CSO, Chief Sustainability Officer que é exercida por Steve Howard, responsável pelos mais impactantes investimentos em Sustentabilidade da indústria de bens e consumo. Abaixo algumas orientações de Steve de como realmente implementar mudanças que venham a impactar positivamente a vida das pessoas e do planeta.

1 – O seu produto não se baseia somente na transformação que passou durante o tempo em que esteve em suas mãos. A empresa deve identificar e compreender toda a cadeia de fornecimento e corrigir oque seja necessário. Se cada empresa fizer sua parte toda a cadeia de fornecimento vai trabalhar de acordo com as melhores práticas de Sustentabilidade.

2 – Objetivos de Sustentabilidade devem ter como compromisso 100% de atingimento. Qualquer coisa menor que a totalidade vai dar espaço para meio trabalhos e para interpretação. Um grande exemplo da Ikea foi quando definiram a meta de somente utilizar e comercializar iluminação 100% LED, ou seja, é tudo, não há interpretações. O mesmo está acontecendo com relação ao consumo de energia, que em 2020 será obtido 100% de fontes renováveis e independentes.

3 – Para que você assegure que todos os seus colaboradores e fornecedores sigam sua Visão é importante que sejam estabelecidas as regras e isso se faz ao criar uma referência, ou seja, a empresa deve elaborar um Código de Conduta de maneira que as pessoas saibam como devem proceder.

4 – Quando se fala em Sustentabilidade existem milhares de possíveis iniciativas, identifique as quais são relevantes para seu negócio e que estejam alinhadas a seus valores e invista nelas.

Conheça mais sobre como funciona a Cadeia de Valor da Ikea e como Sustentabilidade é parte integrante de seu negócio.



TESLA | O CARRO ELÉTRICO VAI MUDAR O MERCADO AUTOMOBILÍSTICO?

A TESLA no mínimo merece nossa atenção, é uma empresa que desafia o mercado automobilístico convencional.

A TESLA tem um conceito de marca com alguns atrativos:

  • Design externo atraente
  • Design interno arrojado e inovador
  • Modelo de negócio inovador
  • Benefícios Governamentais
  • Conceito de Carro Elétrico Econômico
  • Conceito de Carro Elétrico Potente

O confronto contra o carro a combustão é algo disruptivo, a empresa esta desafiando grandes marcas e, vencendo algumas batalha, tendo hoje fã assumidos.

área de compras deverá ter um grande papel, no auxilio a ajudar a marca a prevalecer, buscando custos mais atraentes e maior fatia do mercado. Não é uma tarefa fácil.

 

tesla

Link Imagem: automobilemag.com

PRODUTOS TESLA e MERCADO

TESLA vs. CARRO À COMBUSTÃO

A TESLA demostra vantagens perante alguns competidores, mas ainda compete em uma fatia ínfima do mercado, o modelos de esportivos de luxo.

Veja abaixo uma prova de arranque e velocidade contra um Audi R8 (Volkwagen- a maior empresa automobilista do mundo)

VEJA ESTE VIDEO | TESLA X x AUDI R8
  • 1o a perspectiva do Audi 
  • 2o a perspectiva do Tesla


O que achou, interessando em saber mais sobre a empresa TESLA?


MERCADO AUTOMOBILÍSTICO CONVENCIONAL | COMPRAS

Antes de falar sobre a TESLA é importante nos sintonizarmos do tamanho do mercado automobilístico.

O Mercado automobilístico é uma mercado gigantesco, com aproximadamente 61M de carros vendidos anualmente em todo o mundo, com movimentação financeira total anual estimada de U$3 Trilhões. As 10 principais montadoras do mundo tem faturamentos maiores que muitos países. E a TESLA é uma “formiguinha” perto de uma gigante como a Volkswagen.

Veja o Ranking (% do mercado mundial e carros fabricados anualmente)

  1. Volkswagen: 17% (10 M carros)
  2. Toyota: 15% (9 M carros)
  3. GM: 13% (8 M carros)
  4. Hyundai: 11% (6,5 M carros)
  5. Ford: 10% (6 M carros)
  6. Nissan: 9% (5,5 M carros)
  7. Honda: 8% (5 M carros)
  8. Fiat: 7% (4,5 M carros)
  9. Peugeot: 5% (3 M carros)
  10. Suzuki: 5% (3 M carros)

TESLA: 70k carros (0,01%)


A TESLA com produção anual de não mais de 70.000 carros interessa investidores e, preocupa as gigantes do mercado automobilístico. Por que?


A TESLA desafia o status-quo e, traz uma nova visão para este mercado convencional, mas multi-bilionário. Com possibilidade imensuráveis de criar um novo mercado.

Entenda a abordagem do carro elétrico e a oportunidade nas mãos da TESLA.

NÃO É SOMENTE A TESLA QUE TEM CARRO ELÉTRICO, MAS SOMENTE ELA TEM “O” CARRO ELÉTRICO

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Link Imagem: businessinsider.com

PONTO DE VISTA DE COMPRAS & SUPPLY CHAIN

BASE DE FORNECIMENTO | TESLA vs VOLKSWAGEM

FORNECEDORES TESLA

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Link Imagem: moneymorning.com

TESLA conta com fornecedores especializados do mercado automobilístico.

Provavelmente pelo seu baixo volume é necessário pagar seguramente um custo mais alto que as líderes de mercado (VW, Toyota e GM), isso impactará na competitividade do carro.

Alguns Fornecedores da TESLA:

  • Panasonic
  • Magna
  • ZF
  • Zanini
  • Inteva
  • Valeo
  • Koyo
  • Sika
  • SKF
  • ThyssenKrupp
  • Bosch
  • Dow
  • Hitachi
  • Argent

FORNECEDORES VOLWAGEN AUDI

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Link Imagem: autonews

O veículo Audi não tem um volume impressionante, a Volkswagen com seus 10M/ano de veículos na totalidade tem uma escala invejável, que possibilita direcionar -se a diversos mercados e, adquirindo produtos à preços bem mais competitivos que outros players como menor poder de volume.

A área de compras possibilita custo melhores e, consequentemente margens mais atrativas.

O poder da sinergia e integração das empresa na área de compras pode ser melhor entendido com a DISNEY, clique aqui.

Alguns Fornecedores da Volkswagem:

  • Delphi
  • Faurecia
  • Bosch
  • Alcoa
  • Autoliv
  • TRW
  • Magna
  • Ina
  • ZF
  • Brose
  • Guardian
  • Grammer
  • Peguform
  • AAM

STRATEGIC SOURCING  | FAZENDO UMA ANALISE PRELIMINAR DA TESLA

Considerando o cenário desfavorável da TESLA, no ponto de vista de Compras & Supply Chain, é importante que seja construída uma estratégia que possibilite no futuro a TESLA competir com os gigantes, isso porque hoje ela detém a tecnologia e, se não se posicionar rapidamente a concorrência pode engoli-la.

Iremos utilizar para esta análise a Metodologia da Procuremet Academy para Excelência Operacional.

Conheça mais sobre a Metodologia, clique aqui.

metodologia

 


Para ter êxito na construção de resultados, identificamos que é necessário somente três aspectos básicos.

  1. Definir uma meta ambiciosa e, atingível
  2. Desenhar uma estratégia robusta, executável e que conecte-se com a meta
  3. Executar com disciplina, priorização e foco, alinhado com a estratégia e mirando o atingimento da meta.

No Case da TESLA, sugerimos 3 ferramentas para cada aspecto básico e, demostramos cada uma delas aplicável no contexto apresentado.

  • Meta: Posicionar de forma sustentável a marca TESLA no mercado (veja BCG)
  • Estratégia: Mitigar riscos e definir grande focos no Fornecimento para um melhor posicionamento de mercado (veja KRALJIC)
  • Execução: Identificar riscos, “roadblocks” e foco de execução (veja 5 FORCES)

META | MATRIZ BCG | ANÁLISE DO PRODUTOS


A Matriz BCG foi tratada um um posto anterior, clique aqui, para conhecer mais esta ferramenta.


Os veículos da TESLA hoje tem aceitação do mercado, mas ainda muito limitado ao mercado americano, para um grupo seleto de pessoas.

O plano é trazer seus carros para um quadrante ESTRELA, onde existe uma possibilidade significativa de crescimento de mercado (carro elétrico e sustentável) e, onde a participação da TESLA pode ser majoritária dada sua tecnologia diferenciada.

Alguns concorrentes também tem oportunidade de tornar-se ESTRELA, pois estão inclusos no mercado do carro elétrico, enquanto outros por tratar-se de carros a combustão podem ter sérios disco de entrarem em quadrantes nos DOGS.

bcg-tesla

ESTRATÉGIA | KRALJIC | POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE FORNECIMENTO


A Matriz KRALJIC foi tratada um posto anterior, clique aqui, para conhecer mais esta ferramenta.


Por ter pouca escala, a TESLA não é um cliente atrativo para muitos fornecedores, para ser atrativo possivelmente deve pagar custo superiores. Isso a coloca em um contexto onde não tem alavancagem com seus fornecedor e precisa trabalhar um um ambiente de aliança, de longo prazo e de parceria.

Seus componentes mais importantes estão posicionados no quadrante estratégico, que tem alto risco de impacto no resultado e de alto risco de fornecimento. Logo, a parceria deve ser urgentemente firmada com a devida atratividade da TESLA, tornando-se um grande futuro no mercado automobilístico.

A categoria mais importante, o Motor / Chassi, que é Core Business da TESLA são a prioridade máxima. Adicionalmente demais categorias devem ser trabalhadas, mas com níveis diferenciados de priorização.

kraljic

CATEGORIA DE MOTOR/CHASSI | MÁXIMA PRIORIDADE | BATERIA LITHIUM-ION

A tecnologia de baterias Lithium-Ion atrelada a tecnologia s de motores elétricos é o grande diferencial tecnológico e, deve ser também a categoria melhor trabalhada na área de Compras & Supply Chain. É importante nesta categoria:

  • Ter controle mais apurado sobre os custos deste produto
  • Deve ter capacidade instalada para suportar crescimento do mercado que um quadrante ESTRELA oferece
  • Deve ter um fornecimento seguro (qualidade e logística) e forte (fornecedor)

TEARDOWN | CONHEÇA O MOTOR E CHASSI DA TESLA

Para um carro TESLA milhares de baterias de Lithium-Ion são necessárias para garantir a performance dos seu motores, por exemplo:

  • Para um Tesla de 85 kWh são necessários 16 módulos de 444 células de baterias, o que consiste em 7.104 baterias de Lithium-Ion
  • Para um Tesla de 60 kWh são necessários 14 módulos de 384 células de baterias, o que consiste em 5,376 baterias de Lithium-Ion

 

BASE DE FORNECIMENTO DE BATERIAS LITHIUM-ION

Atualmente a capacidade instalada mundial de plantas de fabricação de bateria de Lithium-ion é de 35 GkWh. Grande parte desta capacidade são para o mercado de bateria recarregáveis, aquelas que utilizamos em nosso aparelhos eletrônicos, como vídeo game. 35 GWh é a capacidade instalada para fazer bateria para 530.000 carros de 66 kWh.

Para substituir a demanda de 61M de carros a combustão é necessária uma capacidade instalada 110x maior que a que existe atualmente.

O market share é composto por poucos players, porém novos players aparecerão com a consolidação deste novos mercado automobilístico.

  • Panasonic: 40%
  • LG Chem: 10%
  • Samsung SDI: 5%
  • Others: 45%

EXECUÇÃO | 5 FORCES | EXECUTANDO UMA ABORDAGEM AO MERCADO FORNECEDOR


5 FORCES foi tratado um um posto anterior, clique aqui, para conhecer mais esta ferramenta.


Com a construção de mais capacidade instalada, menores serão os custos das baterias e mais baratos serão os carros elétrico. Ganhando escala a TESLA pode dedicas esforços estratégicos à outras categorias, potencializando ainda mais seu resultado.

O modelo de Vantagem Competitiva de Porter (5 FORCES) dará o direcionamento adequado nesta categoria, possibilitando a direcionamento adequado para a categoria de baterias de Lithium-Ion da TESLA.

 

5force

 

No modelo de Porter (5 FORCES), existem alguns insights:

  • A capacidade instalada é um barreira e como o preço não regulado é importante buscar investimento focados nesta tecnologia.
  • A TESLA como cliente tem um tecnologia diferenciada, que interessa fornecedores. Podendo usar o futuro para motivo de engajamento do mercado.
  • Existem fornecedores consolidados como a PANASONIC que tem tecnologia disponível para a aplicação da TESLA.
  • Existe um outro conceito de bateria (Na-Ion) que pode ser uma substituta da bateria de Lithium-Ion no futuro. Importante ter flexibilidade para migrar para esta nova tecnologia.

RESULTADO | IMPLEMENTAÇÃO DO STRATEGIC SOURCING | GIGAFACTORY

Para os próximos 4-5 anos a TESLA tem grande possibilidade de minimizar seus custos através de duas ações de EXECUÇÕES bastante atrativas:

  • Ampliar sua capacidade de fabricação de carros de 70k para 500k, é um salto de 7x se tamanho, possibilitando interesse do investidores, com isso reduzindo seus custos de produção.
  • Implementar proposta de relacionamento/parceria entre TESLA e PANASONIC através de uma Joint-Venture chamada GigaFactory (Nevada. USA). Um investimento de U$ 5 Bi, com capacidade produtiva de 35 GWh/ano e, um grande passo para direcionar seu plano estratégico de escala e posicionamento de mercado.

GIGAFACTORY | IMPLEMENTAÇÃO EM: 2018

tesla

Link Imagem: tesla

O mercado também esta acreditando no boom do carro elétrico e, capacidades extras serão instaladas até 2021.

A expectativa é que exista capacidade instada 3x mais o que existe hoje, chegando a 125 GWh/ano.

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Link Imagem: visualcapitalist.com

A TESLA (TSLA) vem de um aumento de faturamento gradativo anual :

  • 2013: U$2 Bi 
  • 2014: U$3 Bi
  • 2015: U$4 Bi

Porém com lucro líquido em degradação:

  • 2013: -U$74M
  • 2014: –U$294M
  • 2015: -U$888M

Para a TESLA, posicionar-se neste mercado automobilístico dependerá de escala, de metas ambiciosas, estratégia e excelência em execução. Isso será vital para sua sobrevivência.

Imagine você utilizando este conceito simplificado de STRATEGIC SOURCING em em sua empresa, na carteira de compras, na categoria, no fornecedor?

RESUMO


METODOLOGIA PROCUREMENT ACADEMY | TESLA

STRATEGIC SOURCING

  1. META: Aumentar escala para reduzir custo e posicionar o carros TESLA no quadrante ESTRELA
    • Carros mais baratos em um mercado potencial (carros elétricos)
  2. ESTRATÉGIA: Mitigar risco na categoria de motor/chassi, foco principal em baterias de Lithium-ion
    • Parceiras estratégicas com fornecedores
    • Aumento de capacidade instalada para reduzir custos por escala
    • Com escala haverá potencial para reduzir demais categorias
  3. EXECUÇÃO: Definição do parceiro ideal e a prioridade de investimento
    1. Identificado Panasonic como principal parceiro, pela tecnologia e escala
    2. Construção de Joint-Venture, GigaFactory, com capacidade de 35 GWh
    3. Com a instalação da planta haverá redução significativa dos custos
    4. Com redução de custos é esperado de TESLA avance de 70k/ano para algo próximo de 550k/ano

 

 



AMAZON | AÇÕES SURREAIS DE UM SUPPLY CHAIN REFERÊNCIA EM INOVAÇÃO

A Amazon vale U$292 Bi (AMAZON FORBES), é uma empresa onde sua essência é o Supply Chain, isso significa:

  • Atende o maior portfólio possível
  • Atende o maior números de clientes
  • Busca velocidade de entrega
  • Busca os preços mais competitivos do mercado

A Amazon é referência em Supply Chain pelos seus modelos inovadores e ousados.

Você sabe como funciona os bastidores desta empresa e, como a operação consegue transcender os limites do que avaliamos como impossível?


“Você tem que estar disposto a ser mal entendido se vai inovar” Jeff Bezos (fundados Amazon)


A Amazon é referência em diversos segmentos, mas o Supply Chain é algo extraordinário, dada a complexidade com que eles lidam diariamente.

AMAZON E SEU COMPLEXO PORTFÓLIO DE PRODUTOS

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Link Imagem: wired.com

A Amazon tem um portfolio vasto, de livros à TVs.

Todo o portfolio é apresentado no site da amazon.com. O interessante á como a AMAZON gerencia o estoque e os itens para que um produto chegue:

  • O mais rápido possível à sua casa
  • A um preço bastante competitivo

São estas as premissas que a AMAZON trabalha.

Para ilustrar o modelo da AMAZON é importante olhar os gráficos ACIMA da seguinte forma:

A quantidade de items vende ou ofertas pelo novo site:

  • Quais são os produtos com MAIOR giro de estoque?
  • Quais o produtos com MENOR giro de estoque?

O conceito de LONG TAIL é utilizado amplamente em diversas operações, conhecendo o portfólio, afim de construir uma estratégia robusta e clara.

AMAZON | LIÇÕES DE UMA EMPRESA EXCEPCIONAL

A Amazon tem muito a ensinar, principalmente empresas que buscam mudanças, buscam valores mais fortes e queiram ser líderes em seu setor. Por a Amazon ser uma empresa com grande identidade com Supply Chain, também é uma ótima oportunidade de renovar o ambiente e o mindset desta área em sua empresa.

A Amazon tem 7 regras de Ouro que ajudam a ser o que ela é hoje, são elas:

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Link Imagem: Supplychainopz.com

AMAZON E SUA INTERAÇÃO COM  INOVAÇÕES NO SUPPLY CHAIN

TRANSPORTE AUTOMATIZADO E ROBOTIZADO COM DRONES

  • Motoboy ou Drone?
  • Pessoas ou Máquinas?

Perceba que a AMAZON esta anos luz de seus concorrentes, lançando tendencia que poderão ou não ser usadas em laga escala, mas com certeza tecnologia dominada por ela.

O FOCO deles é o CONSUMIDOR, portanto com um Drone eles conseguem:

  • Entregar mais rápido (sem trânsito)
  • Custo menores

A PROPOSTA GERAL é o consumidor ter seu produto em menos de 30 minutos.

GESTÃO DO INVENTÁRIO e WAREHOUSE AUTOMATIZADO E ROBOTIZADO

https://www.youtube.com/watch?v=quWFjS3Ci7A

Imagine rodar uma operação de luz apagada. Bem, isso é possível se você não tiver pessoas em seu armazém. Uma vez que os robos são controalados por sinais e sensores. O robos garantem:

  • a precisão do inventário
  • a contagem precisa dos itens
  • o movimento organizado e eficiente do estoque
  • a definição mais apropriada de entrega

O robô não substitui, ainda, o homem em diversas tarefas, mas em tarefas repetitivas é uma das melhores soluções, pois garantirá precisão de informação para a empresa.

A AMAZON recebe milhares de pedidos no mesmo segundo, um ser humano traduzir isso em ordem de produção e criar organização para ser feito da forma mais eficiente é duvidoso. Os robôs já seguirão o algoriímo pré-estabelecido pela empresa e, garantir que todos estão seguindo sua determinação, premissas e regras devidamente. Robôs também significa:

  • Menos acidente
  • Menos riscos trabalhistas
  • Menos danos a mercadoria

São diversas vantagens, porém ainda é um investimento muito alto e, ainda existe muita limitação de movimento que não existem com o ser humano.

MINDSET INOVADOR DO SUPPLY CHAIN

É possível entender como é importante PENSAR DIFERENTE em um mundo tão competitivo (veja BLUE OCEAN). A AMAZON faz muito bem isso, cria novos mercado, novas formas de atrair mais e mais clientes e, entrega o que o cliente realmente quer: preço, velocidade e qualidade.

A AMAZON sempre quer mais, sempre desenvolve mais e mais otimizações para que os preços sejam cada vez mais baixos, a velocidade cada vez mais alta a qualidade inquestionavelmente alta. Veja o vídeo quantas vezes puder e pense como você pode fazer diferente para a sua empresa.


Se sua empresa não se reiventa periodicamente, ela talvez já esteja com seus dias contados.


CANVAS | CONSTRUINDO UM MODELO DE NEGÓCIO SUSTENTÁVEL

O Canvas é uma ferramenta que ajuda muito você conectar o modelo de negócio da empresa (veja ZARA) com as ações e estratégias do seu Supply Chain.

É um exercicio que dará maior visibilidade ao time de compras e logística sobre o negócio da empresa e, possibilitará uma discussão mais abrangente do que é realmente possível ser feito e o que deve ser feito para que as áreas sejam parte essencial na conexão com o negócios e clientes da empresa.

O Canvas é dividido em 9 seções:

  • Parcerias Chaves | Key Partners
  • Atividade Chaves | Key Activities
  • Recursos Chaves | Key Resources
  • Proposta de Valor da Empresa | Value Proposition
  • Relacionamento com o Consumidor | Customer Relationships
  • Canais | Channels
  • Segmentos de Clientes | Customer Segmets
  • Estrutura de Custos |  Cost Structure
  • Fontes de Receitas da Empresa | Revenue Streams

Neste templante de um modelo Canvas é possível você entender como é possível organizar e estruturar algo.

canvas

Link Imagem: Santander Negocios e Empresas

Aqui é possível entender um pouco mais como preencher, uma sugestão é imprimir a tabela acima em formato grande e convidar o time para um brainsotming, buscando conectar a operação e clientes de forma prática e transparente. É possível usar post-its para que todos as pessoas possam participar com idéias e conhecimento.

canvas

Link Imagem: dllinformatica.com.br

Agora olhe como o CANVAS pode ser aplicado ao modelo de negócio da Amazon. Canvas é uma ferramenta que se encaixa em diversas condições, mas é muito bem sugestiva em construção de novos modelos, novos modelos de negócio e novas idéias e execuções.

Aprenda a utilizar, engajar seu time e aplicar na execução e existirá grande chances de conseguir êxito nas suas realizações.