JOGO DA ESTRATEGIA | CONQUISTE VITORIAS E DERROTAS E VENÇA NO FINAL

Jogo da Estrategia é algo que deve ser dominado por qualquer negociador. Em geral, um negociador habilidoso trabalhar em três esferas estratégicas:

  • Estratégia do Poder
  • Estratégia da Parceria
  • Estratégia da Execução

Em um contexto de compras, uma estratégia bem executada é medida de 4 formas bastante eficientes:

  • Resultados YoY (ano após ano)
  • Competitividade entre fornecedores na carteira (quantidade de fornecedores)
  • Velocidade de reação a uma evento de mercado ou novo direcionamento (Inércia)
  • Nível de engajamento dos fornecedores (propostas e velocidade para manter-se na carteira)

Uma boa estratégia é baseada em perdas e ganhos, mas com um objetivo claro de longo prazo.


jogo da estrategia

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Se você conhece o inimigo e a si mesmo, não tema o resultado de cem batalhas. Se se conhece, mas não ao inimigo, para cada vitória sofrerá uma derrota. Se não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as lutas. (Sun Tzu)


JOGO DA ESTRATÉGIA | CRIE ADERÊNCIA EM SUA ESTRATÉGIA E CONQUISTE RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS

Jogar entre as esfera de poder, parceria e execução é uma habilidade para poucos compradores, é necessário muita:

Em geral, os compradores tendem a acomodar-se na esfera onde percebe que conquistou algum espaço, por isso é usual:

Compradores em empresas líderes (alto volume) atuam na esfera do PODER, significa que:

  • Não dá atenção à PARCERIA pois acreditam que todos os fornecedores querem vender para ele
  • Não trabalha com EXECUÇÃO, pois está mais preocupado com resultados rápidos e esperados utilizando PODER.

Compradores em empresas pequenas (baixo volume) atuam na esfera da PARCERIA, significa que:

  • Não tentam conquistar PODER, pois não acreditam que podem ser vistos desta forma
  • Não EXECUTA, pois esta mais preocupado com o que seus fornecedores preferem, uma vez que não quer decepcioná-los

Compradores de empresas de lançamentos atuam na esfera da EXECUÇÃO, significa que:

  • Não focam no PODER, pois preferem buscar os fornecedores mais rápidos e conhecidos, que atendam seus prazos com segurança
  • Não buscam PARCERIA, pois têm receio de assumir compromissos que depois não conseguirão cumprir

 

jogo da estrategia


Não é um problema agir como sua empresa espera, desde que você esteja confortável em entregar nada acima da média.


Esqueça que você conseguirá resultados extraordinários fazendo a mesma coisa e trabalhando somente em uma esfera estratégica. Dedique seu tempo para atuar nas 3 esferas estratégicas e, garanta que seus fornecedores percebam na suas AÇÕES de:

  • Poder
  • Parceria
  • Execução

Controlar o jogo da estratégia em suas próprias regras auxilia em diversas vantagens, entre as principais:

  • Previsibilidade de Resultado
  • Resultado acima da Média

O QUE SIGNIFICA CADA UMA DAS ESFERAS ESTRATÉGICAS?

ESFERA ESTRATÉGICA DE PODER

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PODER possibilita colocar o fornecedor em uma situação bastante otimizada de preços, pois um faturamento considerável faz as empresas se esforçarem para preços mais competitivos em função da receita interessante.

Na esfera de poder os fornecedores devem perceber de um comprador:

  • A importância da sua empresa na receita
  • A importância da sua empresa na margem de contribuição
  • A importância da sua empresa na absorção do custo fixo

Construir a esfera de poder é possibilitar que o fornecedor construa sua estratégia, considerando:

  • Sua empresa como alavancagem para outros clientes e para o mercado
  • Sua empresa como cliente importante na sua estratégia de receita

Faça da sua estratégia uma possibilidade de o fornecedor perceber VALOR na sua empresa e, tenha a esfera de poder em seu radar.

ESFERA ESTRATÉGICA DE PARCERIA

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PARCERIA possibilita avaliar oportunidades antecipadamente com os fornecedores, trazendo opções diferenciadas, segurança de relacionamento, novas tecnologias com custos menores e foco de longo prazo.

Na esfera da parceria os fornecedores devem perceber:

  • Sustentabilidade de relacionamento
  • Estabilidade de faturamento
  • Margens saudáveis

Construir a esfera de parceria é possibilitar que o fornecedor construa sua estratégia, considerando:

  • Sua empresa como um cliente adicional, com margens saudáveis ao seu negócio
  • Sua empresa como uma possibilidade de faturamento sustentável a longo prazo

Faça da sua estratégia uma possibilidade de o fornecedor perceber SUSTENTABILIDADE na sua empresa e, tenha a esfera de parceira em seu radar.

ESFERA ESTRATÉGICA DE EXECUÇÃO

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EXECUÇÃO possibilita colocar o fornecedor em uma situação de engajamento, onde seus projetos acontecem, suas ações acontecem, tanto para ele como para seu competidores, o ambiente de execução coloca o fornecedor em estado de ALERTA.

Na esfera de execução os fornecedores devem perceber:

  • Sua empresa como a possibilidade de avanço nos acordos e novos projetos
  • Sua empresa como a ampliação de volume e share, tanto para o fornecedor como para seus concorrentes
  • Sua empresa com velocidade nas tomadas de decisão e, avanço da sua empresa em projetos diferenciados

Construir a esfera de execução é possibilitar que o fornecedor construa sua estratégia, considerando:

  • Construir novas oportunidades com sua empresa
  • Que sua empresa tem velocidade e disciplina para executar ações tanto com ele como seus competidores

Faça da sua estratégia uma possibilidade de o fornecedor perceber AÇÃO na sua empresa e, tenha a esfera de execução em seu radar.

FERRAMENTAS PARA O JOGO DA ESTRATÉGIA

No Jogo da estratégia, sugerimos 2 ferramentas que devem ser visitadas e revisitadas continuamente. Estas ferramentas lhe darão visibilidade sobre seu objetivo e a aderência da sua estratégia, as ferramentas sugeridas são:

JOGO DA ESTRATÉGIA | APLICANDO SWOT PARA MEDIR ADERÊNCIA


SWOT já foi tratado em um post anterior, caso queira entender mais sobre a ferramenta, clique aqui.


jogo da estrategia

SWOT medirá onde está sua posição e como você evolui a cada perda ou derrota que acontece.

No jogo da estratégia o SWOT pode lhe mostrar os aspectos de:

  • Forças
  • Fraquezas
  • Oportunidades
  • Ameaças

É importante que você mude a perspectiva a cada construção de análise SWOT, pois muitas vezes seu fornecedor não tem a mesma percepção e muito menos o mesmo nível de informação que você.

É poderoso ter empatia na hora de negociar e aplicar a análise SWOT (veja MESTRE DA NEGOCIAÇÃO)

JOGO DA ESTRATÉGIA | APLICANDO TEORIA DOS JOGOS PARA MEDIR COMPORTAMENTO DOS FORNECEDORES


TEORIA DOS JOGOS já foi tratado em um post anterior, caso queira entender mais sobre a ferramenta, clique aqui.


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TEORIA DOS JOGOS possibilita prever movimentos dos fornecedores a partir de um comportamento da sua empresa, como  comportamento dos fornecedores a partir da:

  • Introdução de um novo projeto
  • Introdução de um novo player no mercado
  • Introdução de um adicional de volume
  • Introdução de novos produtos

É essencial que você preveja movimentos e comportamentos do seus fornecedores com base na percepção de reação a partir de variáveis de mercado. Teoria dos Jogos possibilita medir e antecipar em que quadrante um nova variável será jogoda.

O importante é manter, dentro da teoria dos jogos, os fornecedores em um quadrante de NASH EQUILIBRIUM caso seja necessário um ambeiente de sustentabilidade, ou caso seja necessário um resultado de curto prazo, manter os fornecedores nos quadrantes de DOMINAT. 

NASH EQUILIBRIUM = SUSTENTABILIDADE

DOMINAT = RESULTADO CURTO PRAZO

METODOLOGIA PROCUREMENT ACADEMY

Gostaríamos de convidá-lo a conhecer um pouco mais de nossa metodologia de resultados, estamos dedicando bastante atenção para lançar algo inovador ao mercado em 2017. Logo, logo chegaremos com novidades.

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SWOT | CONHEÇA A TI MESMO E SEUS FORNECEDORES

SWOT é uma análise utilizada por diversas áreas, de marketing a operação, de financeiro a vendas. É um modelo de grande poder e que dever ser muito utilizado para identificar pontos importantes em um ambiente compras e fornecedores.

 

SWOT nada mais é que uma sigla com iniciais de palavras em inglês:

  • S = STRENGTHS (FORÇAS)
  • W = WEAKNESSES (FRAQUEZAS)
  • O = OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES)
  • T = THREATS (AMEAÇAS)

Mas como aplicar este conhecimento em um ambiente de compras?

SWOT APLICADO A UM AMBIENTE DE COMPRAS

O ambiente de compras é um ambiente extremamente competitivo, onde em um contexto capitalista cada empresa  (cliente e fornecedor) tentam buscar as melhores margens de contribuição para si.

O foco do comprador é a buscar pelos menores preços os melhores produtos. Já o fornecedor busca as maiores margens com o mínimo de investimento possível. Esta disputa por resultado financeiro contribui para um ambiente de negociação que pode ser construído de forma saudável e proativa ou de forma destrutiva e reativa.

Este ambiente competitivo pode ser previsto e bem analisado pelo SWOT, desde que haja disciplina, pesquisa e discussões sobre as ameaças e oportunidades identificadas. O SWOT é um ferramenta que deve ser compartilhada com a alta diretoria e stakeholders.

O comprador tem um importante papel para que uma disputa irracional não se torne em risco para sua empresa e, utilizando a análise SWOT de forma sistemática será possível prever os verdadeiros riscos, alavancas reais e oportunidades neste ambiente competitivo.

MONTANDO UMA ANÁLISE SWOT

Quando se monta uma matriz SWOT é interessante e importante montar tanto o SWOT da sua perspectiva de cliente como da perspectiva do seu fornecedor. Cada matriz SWOT deve ser individualizada, evite generalizar, pois é um pequeno detalhe mal interpretado que pode ser o “estopim” para uma confusão ou risco imenso.

O SWOT da sua empresa deve ser equilibrado, pois quando o SWOT não esta equilibrado é a hora de agir.

A percepção de risco e oportunidade também é obscura e, é importante que você perceba na mesa de negociação quais forças seu fornecedor entender ter nas mãos e quais fraquezas eles recusa a discutir contigo.

O SWOT é um documento vivo, uma análise constante, que sempre deve ser revisitado.

O QUE SIGNIFICA CADA QUADRANTE NO SWOT E COMO TRABALHA-LOS EM UM AMBIENTE DE COMPRAS COMPETITIVO

STRENGTHS (FORÇAS)

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Fonte: stjosephsbabylon.org

As forças são obviamente um ponto importante, que o tornam interessante para seu fornecedor e para o mercado. Algumas forças podem ser ameaça para seu fornecedor, que buscará neutralizá-las. Quando sua empresa ter um força visível para todos, normalmente existem dois caminhos: você é um cliente prioritário que terá tudo que quer facilmente ou um cliente problema que sofrerá dificuldades extremas para um alinhamento de entendimento.

FORÇAS POTENCIAIS DA SUA EMPRESA

Em um ambiente competitivo de compras é possível visualizar algumas forças recorrentes:

  • O volume de compra da sua empresa
  • A reputação da sua empresa perante o mercado
  • O potencial de crescimento da sua empresa no mercado
  • A presença da sua empresa em relação a concorrência
  • O tipo de negócios que sua empresa atua
  • O preços que vocês pagam a um determinado produto
  • A proximidade seu do fornecedor
  • A presença global da sua empresa
  • Sua empresa é boa pagadora

FORÇAS DOS FORNECEDORES

Na perspectiva de um fornecedor existem algumas forças que são amplamente usada contra seus clientes:

  • Nível de qualidade dos seus produtos com relação a concorrência
  • Nível de serviços com relação a concorrência
  • Clientes principais em seus portfólios
  • Competitividade dos preços oferecidos
  • Profissionalismo do profissionais de vendas
  • Proximidade da operação com relação ao seu cliente
  • Uma engenharia com soluções diferenciadas
  • Velocidade de resposta para soluções de problemas
  • Saúde financeira

Forças são características que os fazem atraente ao mercado, e portanto possibilitam ações estratégicas específicas. Cuidado com seu fornecedor e suas forças, pois o mesmo podem confrontá-la contigo.

Por exemplo,

  • Um fornecedor com ótima qualidade muitas vezes poderá pagar para ver você investindo em seu concorrente com pior qualidade
  • Um fornecedor com custos competitivos conseguirá facilmente identificar o breakeven para você desistir de uma nova oferta, principalmente por entender que suas forças de qualidade e serviço são essenciais para o negócio.

Seu papel, como comprador, é avaliar e perceber que para cada ação existe uma reação e, se uma força torna-se fraqueza, logo você tem um OPORTUNIDADE. Aprenda a usar isso em sua vantagem.

WEAKNESSES (FRAQUEZAS)

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Fonte: robertsontrainingsystems.com

As fraquezas são pontos que devem ser trabalhados, principalmente se sua fraqueza pode gerar alguma ameaça para sua empresa. Tornar fraquezas em forças, nem sempre é fácil e possível, por isso muita vezes é focar em neutralizar suas fraquezas para o mercado fornecedor de forma que eles não tenham a mesmo percepção que você. Quanto mais visível for sua fraqueza, mais determinado será o fornecedor para pressioná-lo.

FRAQUEZAS DA SUA EMPRESA

Toda a empresa terá fraquezas e é parte do escopo do fornecedor identificá-las, na realidade ele focará tanto nas suas fraquezas como na dos seus concorrentes. É a forma como ele construirá uma vantagem competitiva.

  • Redução do volume de compra da sua empresa
  • Diretoria fraca para tomada de decisão
  • Decisões conservadoras, não preparadas para riscos iminentes
  • Baixa participação de mercado
  • Negócios de risco que sua empresa atua (competitividade e ameaça tecnológica)
  • Pouca habilidade do interlocutor (comprador e gestor de compras)
  • Carência de outros fornecedores no mercado
  • Tempo de desenvolvimento e validação de um novo fornecedor
  • Baixa disciplina de execução da sua empresa (stakeholders em conflito)

FRAQUEZAS DOS FORNECEDORES

Na perspectiva de um fornecedor, ele tem pouca visão do que você esta construindo como estratégia, por isso algumas fraquezas bem identificadas trarão risco para ele em uma tomada de decisão assertiva.

  • Baixa no nível de qualidade dos produtos
  • Baixa no nível de serviços
  • Margem de lucro alta identificada (ver cost modeling)
  • Clientes principais reduzindo negócios
  • Novos concorrentes no mercado
  • Novas tecnologias no mercado
  • Profissionais de vendas (vendedor e gestor) com pouca habilidade
  • Saúde financeira debilitada

Uma fraqueza será sempre alavancada na negociação, abrindo espaço para reduções de custos muitas vezes expressivas.

Uma vez identificada a franqueza é importante trabalhar muito nos bastidores para que quando esta seja exposta ao fornecedor o mesmo veja como ameaça real e repense sua posição.

Por exemplo,

  • Você identifica um fornecedor com margem alta (através do cost modeling), busca no mercado um player mais competitivo, o desenvolver e apresenta ao fornecedor sua nova oferta de preço vs. manutenção de volume.
  • Você não tem opção competitiva no mercado, mas seu fornecedor baixou relativamente a qualidade e o serviço, estas questões podem ser utilizadas para reduzir ou no mínimo manter os custos.

Seu papel, como comprador, é explorar as fraquezas dos seus fornecedores e neutralizar as fraquezas da sua empresa, seja hábil em se alavancar e esteja muito preparado para as reuniões periódicas que acorrerão.

OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES)

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Fonte: drreefer.com

O contraste entre forças e fraquezas é o que trás as OPORTUNIDADES. As OPORTUNIDADES nascem da identificação clara de uma força da sua empresa e de uma fraqueza identificada do seu fornecedor.

A migração de um ponto FORTE para um ponto FRACO, também é OPORTUNIDADE, mesmo que não seja tão evidente, utilizar esta percepção trás a noção de fraqueza.

Por exemplo,

  • Um problema pontual de qualidade (facilmente tratado), implica no indicador de qualidade, que pode ser utilizado contra o fornecedor.
  • Um concorrente com tecnologia diferenciada, mesmo que necessite de tempo para validá-la como potencial aplicação nos seus produtos pode ser utilizada como alavanca.

Em geral, como comprador, foque nas fraquezas dos seus fornecedores e nas forças da sua empresa. Tenha em mente que você conhecendo muito bem estes pontos criará inevitavelmente OPORTUNIDADE. Avalie o mercado também, esteja aberto a novas tecnologias, novos players e novas abordagens.

THREATS (AMEAÇAS)

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Fonte: Mark-thomas.co.nz

O contraste entre fraquezas e forças evidenciam as AMEAÇAS. A ameaça se torna real em um ambiente onde seu fornecedor esta confortável com uma decisão que afetará sua empresa. No curto prazo se você não esta preparado os prejuízos poderão ser catastróficos.

Sua função como comprador é prever AMEAÇAS, construindo opções de forma proativa e principalmente estando devidamente alinhado com seus stakeholders e sua diretoria sobre os riscos iminentes sobre a empresa e possíveis soluções de contenção.

Por exemplo,

  • Um fornecedor com capacidade cheia e com clientes potenciais que pagam maiores margens é uma ameaça real para sua empresa. O fornecedor buscará o melhor acordo para ele, significando um penalty para você.

Ameaças devem esta sempre no radar e devem ser constantemente compartilhadas com a empresa. Tome cuidado para que potenciais ameaças sejam tratadas como paranóia, ruído ou distração.

SWOT COMO FERRAMENTA PRO-ATIVA E ANTECIPAÇÃO

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Tenha em mente e dedique tempo, avaliando todos o possíveis pontos FRACOS e FORTES. Preveja eventos a partir da identificação destes pontos. Mantenha sua gerencia atualizada e trabalhe de forma proativa para que pontos fracos sejam neutralizados e pontos fortes sejam destacados.

O fornecedor deve somente enxergar seus pontos FORTES e você deve identificar os pontos FRACOS do fornecedor. O pontos FRACOS identificador devem tornar-se alavancas nas negociações.

Trabalhe sempre de forma PROATIVA:

  • Desenvolva novos players (novos concorrentes para seus fornecedores)
  • Construa e entenda o custo do seu fornecedor atual (use cost modeling)
  • Identifique e teste novas tecnologias
  • Pesquise e entenda com profundidade as fraquezas dos seus fornecedores

SWOT COMO FERRAMENTA PARA CONSTRUÇÃO DE ESTRATÉGIA DE LONGO PRAZO

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Estratégia ao longo prazo é construir FORÇA para sua empresa, ou pelo menos a percepção de FORÇA para seus fornecedores.

Para construir um ambiente de FORÇA se dedique a:

  • Desenvolver até 3 fornecedores com qualidade e nível de serviço similar ao fornecedor majoritário
  • Concentrar-se nos custos dos seus fornecedores, não nos preços
  • Conhecer as diferenças básicas entre os processos dos seus fornecedores
  • Identificar quais fornecedores realmente estão na frente tecnologicamente e estrategicamente

Em caso de FORÇA de ambos os lados, foque na construção de alianças de longo prazo através de:

  • Modelos de acompanhamento de custos
  • Metas de produtividade anual
  • Contratos bem escritos

Construa sua estratégia avaliando sistematicamente o potencial de ganhos ano após ano, desconsiderando as variações recorrentes de commodities e câmbio. 

Busque fornecedores que trabalham por melhoria contínua e excelência, mas esteja atento as ameaças reais para sua empresa.

Enfim, use o SWOT para constantemente rever sua carteira, de forma que a lista de OPORTUNIDADES sejam maiores que a lista de AMEAÇA



5 FORÇAS DE PORTER | VANTAGEM COMPETITIVA SE FAZ COM ESTRATÉGIA

5 Forças de Porter é uma ferramental conceitual que suportá muito o entendimento da sua vantage competitiva no mercado e suportará suas decisões para o futuro. Na área de compras é possível mapear uma carteira, definir uma estratégia mais eficiente e desenhar ações eficientes com base na forças competitivas do Mercado (5 forças de Porter).

 

Um bom negociador de compras sempre tem uma boa estratégia, quando falamos das 5 forças de Porter, não estamos falando específicamente de uma estratégia de negociação, mas uma estratégia de mercado e a definição clara da vantagem competitiva da sua empresa com relação na base de fornecimento e contexto de Mercado atual.

AS 5 FORÇAS DE PORTER

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Fonte: http://www.cgma.org/

A 5 forças de Porter são divididas obviamente em 5 forças:

  • Barreiras ou Ameaças de Entrada (Threat of New Entrants)
  • Poder dos Clientes ou Poder da sua Empresa (Bargaining Power of Buyers)
  • Poder dos Fornecedores (Bargaining Power of Suppliers)
  • Rivalidade ou Competitividade na Indústria (Rivelry among existing Competitors)
  • Tecnologia Substitutas (Threat of substitute products or services)

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Fonte: Mayurkhatri5

Cada Mercado, cada indústria, cada carteira de compras é diferente. Mas as 5 Forças de Porter ajudarão você a entender isso.

CARACTERISTICAS FUNDAMENTAIS DE UMA CARTEIRA DE COMPRAS

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Fonte: toolshero.com

Em qualquer seleção de indústrias é possível identificar características fundamentais que as diferenciam:

  • Tamanho (receita, vendas, volumes, o número de clientes)
  • Estrutura (número de marcas e concorrentes)
  • Canais de Distribuição
  • Necessidades e desejos dos clientes 
  • Crescimento (taxa de crescimento de cada uma das empresas no Mercado)
  • Ciclo de vida do produto
  • Alternativas para o consumidor (produtos de substituição)

ANÁLISE E APLICAÇÃO DAS 5 FORÇAS EM CASOS CONHECIDOS

Para cada carteira de compras, para cada modelo de negócio, existirá uma forma de analisar as Forças de Porter, as indústrias em geral variam em termos de quanto lucro são capazes de praticar.

EXEMPLO APLICAÇÃO 5 FORÇA DE PORTER | COMPANHIAS AÉREAS

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Fonte: toptrendythings.com

As companhias áreas são um exemplo clássico de aplicação das forças de Porter. Diversas empresas concorrendo por clientes limitados, que buscam preços competitivos e serviços diferenciados.

Imagine-se como um comprador de pacotes de viagens aéreas da sua empresa, como um Consultoria Mckinsey ou Gradus. Como você trataria esta divisão de poderes?

Para manter o voos cheios é necessário trabalhar com preços diferenciados e, isso significar muitas vezes, neste ambiente de mercado, lucros reduzidos.

Diversos fatores influenciam esta indústria: 

  • RIVALIDADE: Concorrencia intense, principalmente no preço
  • BARREIRAS DE ENTRADA: Lotes de novas companhias aéreas que querem penetrar em um Mercado.
  • PODER FORNECEDORES: Aeronaves e equipamentos são poderosos, podem cobrar altas margens de lucro pela escassez.
  • SUBSTITUTOS: Os clientes finais têm muitas opções de substituição, ferroviário ou carro

No contexto geral, os custos fixos das empresas aéreas são elevados, as perdas aéreas aumentam significativamente se as receitas caem.

EXEMPLO APLICAÇÃO 5 FORÇA DE PORTER | REFRIGERANTES

5 forcas porter

Fonte: wsusignpost.com

Na industria de refrigerante, princpalmente a competitividade entre Coca-Cola e Pepsi os poderes são diferentes de um Mercado de comanhia aérea.

Image-se como um comprador do Walmart ou Pão de Açuacar, como seria o posicionamento desta carteira?

Os lucros são altos no mercado de refrigerantes:

  • PODER DO COMPRADOR: A Pepsi/Coca tem muitos milhões de consumidores individuais e, milhares de distribuidores de varejo e nenhum deles tem muita influência sobre o negócio
  • PODER DOS FORNECEDORES: A Pepsi/Coca tem amplo volume de compras concentrado, sem um cliente potencial/existencia para diversos fornecedores.
  • SUBSTITUTOS: Existe a consciência de marca de alta e lealdade, neste caso menos desejo do consumidor de substitutos
  • BARREIRAS DE ENTRADA: distribuição, apelo de marketing e atração do consumidor são quetões essenciais, não somente preço. Como você entrar em um mercado dominado pela Coca-Cola e Pepsi?

SOBRE MICHAEL PORTER

5 forcas de porter

Fonte: administradores.com.br

Michael Porter identificou cinco fatores que atuam em conjunto para determinar a natureza da concorrência dentro de uma indústria. Ele identificou que os lucros altos ou baixos da indústria (por exemplo, refrigerantes v companhias aéreas) estão associados as forças Competitiva dos Mercados.

Criado no final dos anos 1970 pelo professor de Harvard, Michael Porter, o modelo se difundiu rapidamente como recurso completo para se analisar um ambiente competitive.

O modelo das 5 forças de Porter foi desenvolvido para analisar a concorrência entre empresas. Seu funcionamento considera cinco fatores, as cinco forças competitivas, que devem ser detalhadamente avaliados para uma estratégia empresarial eficaz. Este modelo permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia, identificando os fatores que afetam a competitividade.

Rivalidade ou Competitividade na Indústria | Rivelry among existing Competitors)

Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças. Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos.

Identifique quem são os concorrentes diretos, mas tenha em mente a segmentação do Mercado, considerando por exemplo, qualidade, nível de serviço e capacidade da empresa.

Para entender melhor a questão da rivalidade, faça-se algumas perguntas:

  • Quais os principais destaques entre cada um dos concorrentes? Veja SWOT.
  • Avalie como os concorrentes estão agrupados ?
  • As marcas concorrentes são consolidadas/admiradas?
  • Quais as vantagens competitivas dos concorrentes?
  • Os concorrente tem custos menores e atrativos
  • Qual o localização dos concorrentes?

Barreiras ou Ameaças de Entrada | Threat of New Entrants

Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas.

Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor.

Algumas das principais barreiras são:

  • Economia de Escala
  • Capital Necessário
  • Acesso aos canais de Distribuição
  • Retaliação de Preço
  • Clientes Âncoras

Patentes, marcas fortes e registradas e contratos de exclusividade são algumas das formas por meio das quais você pode dificultar ou até mesmo impedir  a entrada de novos concorrentes em seu território.

Poder dos Clientes ou Poder da sua Empresa | Bargaining Power of Buyers

Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.

Antigamente esta força dizia mais respeito as empresas que vendiam para poucos clientes, e que por isso dispunham de uma tremenda força de negociação. Este princípio prevalece até hoje, é importante que fornecedores busquem formas de não depender de poucos clients, mas como cliente é possível utilizer esta alavanca como poder exclusive de barganha.

Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.

Assim, os compradores têm poderes quando:

  • As compras do setor são de grande volume
  • Os produtos a serem comprados são padronizados (commodities)
  • As margens de lucro do setor são estreitas
  • A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável

Poder dos Fornecedores | Bargaining Power of Suppliers

Já os fornecedores têm poder de barganha quando:

  • O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras (Brasken, CSN)
  • Os produtos são exclusivos e diferenciados (Microsoft, Intel)
  • O custo para trocar de fornecedor é muito alto (3M, MWM)
  • O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento do fornecedor (Petrobrás).

Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

Uma carteira que tem poucos fornecedores costuma ficar totalmente rendido a eles. Veja KRALJIC.

Se questões como quanto custa, quando e como entregae, qual o nível de qualidade são decididas pelos fornecedores, e isso não é nada bom para os negócios.

Reflita bastante para conseguir não apenas ótimos fornecedores, mas também para não depender de somente um ou de outro. Construa relações de parceria com seus fornecedores.

Tecnologia Substitutas | Threat of substitute products or services

São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.

Por mais original que seja a sua oferta, ela deve resolver um problema já existente, do qual alguma outra já se ocupa. Então faça uma lista com todos os produtos que podem oferecer um benefício igual ou semelhante ao do seu.

Esta concepção errônea afeta muitos empreendedores até hoje. É uma visão estreita, que pode comprometer toda a análise das cinco forças de Porter e, em consequência, o desempenho de uma empresa.

Por isto, não subestime os substitutos.

É sempre bom lembrar que o processo de análise das 5 forças de Porter é trabalhoso e um tanto demorado. Agora que você já está mais familiarizado com a ferramenta, quanto antes começar, melhor. Construa uma estratégia robusta de compras utilizando as 5 Forças de Porter, e se diferencia na sua estratégia.



7 PASSOS PARA INICIAR UM PROGRAMA DE SUSTENTABILIDADE EM SUA EMPRESA

Em meio a vários desafios de ordem Ambiental, Econômica e Social, atualmente é impossível ter uma empresa e não considerar estes aspectos dentro do planejamento estratégico. E por isso da importância da elaboração de um Programa de Sustentabilidade.

 

Um programa de Sustentabilidade necessita 7 passos para ser realizado:

  1. Diagnóstico
  2. Comprometimento Inicial
  3. Definindo a Estratégia Sustentabilidade
  4. Metas e Indicadores
  5. Engajamento dos Colaboradores
  6. Indices Sustentabilidade
  7. Ganhos

Vejaum resumo de cada um dos passos e inicie agora mesmo sua pesquisa detalhada e a ação.

1/ Diagnóstico

O olhar deve partir sempre de dentro para fora. Se existem problemas emergenciais relacionados à desmotivação entre os colaboradores, processos trabalhistas, metas não batidas ou perda de clientes, o esforço de mudança inicia a jornada em busca da sustentabilidade para enfrentar a crise imediata. Em seguida, aproveite a atmosfera de sensibilização como base para se antecipar ao futuro e responder hoje as questões de amanhã através de um Programa de Sustentabilidade

2/ Comprometimento Inicial

O ideal é se reunir com a direção da empresa para falar sobre a abordagem da sustentabilidade na estratégia da empresa. Deve ser visto a necessidade de fazê-la e, consequentemente, conseguirão visualizar possíveis oportunidades. Para isso, crie um comitê de pessoas interessadas no tema e dispostas em realizar projetos interessantes voluntariamente.

3/ Definindo a Estratégia Sustentabilidade

O terceiro passo é a tradução dos pontos fracos e fortes em oportunidades de negócios que serão a base de sua estratégia.

Essa abordagem e seu plano de negócios devem ser únicos e integrados e não dois programas separados, que funcionam em paralelo. Todos os colaboradores devem orientar suas condutas em prol de um único objetivo.

4/ Metas e Indicadores

Após escolher as metas prioritárias, a técnica da minimização e da otimização pode ajudar na fixação de indicadores para mensurar os resultados. Uma empresa de serviços aos clientes, por exemplo: minimização é responder com mais rapidez as queixas, desde que estes se sintam completamente atendidos; otimização é trabalhar com clientes insatisfeitos para desenvolver novos produtos adequados às suas necessidades.

5/ Engajamento dos Colaboradores

Aqui, a postura proativa do RH é imprescindível. Costurar as causas da empresa aos propósitos dos colaboradores é fundamental. Eles precisam saber exatamente o porquê das metas, dos indicadores, de como chegaram até essa estratégia e compreender o quão importante são nesse processo. Precisam alcançar o entendimento de que são partes fundamentais para que tudo saia como o esperado e essa é a realidade.

Muitas estratégias de sustentabilidade não funcionam porque não fazem a integração orgânica com os funcionários. Uma mera palestra mecânica falando sobre a estratégia não induz ninguém à ação.

6/ Indices Sustentabilidade

O processo de sustentabilidade é continuo. E deve ocorrer a busca para que este processo seja integrado ao nosso modelo de decisão estratégica da empresa.

Algumas empresas utilizam modelos de relatórios existentes, como o GRI (Global Reporting Initiative). Os relatórios existem para comunicar o que já fazem, portanto, tendo percorrido um caminho natural, o documento ajuda mais na frente a aprofundar essas questões. Hoje, o que acontece é que ele acaba valorizando mais o “ser” do que o “ter” e, o que se vê muito, são corporações preocupadas em preencher um relatório a todo custo, sem integrar a essência dele – que é o que importa de fato.

Esses passos são um bom começo para quem estiver disposto a fazer algo melhor do que já faz atualmente. No meio do processo haverá maior entendimento do negócio e as boas ideias surgirão naturalmente. A sustentabilidade sempre agrega.

7/ Ganhos

A Sustentabilidade nas empresas está deixando de ser uma atitude passiva, ou seja, assegurar somente que se cumpram requerimentos legais, e se tornando uma questão estratégica da empresa para e assim criar um diferencial no mercado, aumentando os lucros da companhia.

 

 

 

 



MATRIZ BCG | STRATEGIC SOURCING NASCE DO CONHECIMENTO DOS PRODUTOS FINAIS

A Matriz BCG é uma excelente ferramenta para conectar os produtos finais de uma empresa com a estratégia de suprimentos. Na ponta de vendas os produtos podem simplesmente serem classificados pela taxa de crescimento (escala linear) e pela participação no mercado (escala logarítima).

Dentro de um portfólio de produto de uma empresa existem produtos líderes e produtos que não tem performance tão atrativa.

Em geral existe um esforço significativo de vendas para ampliar participação dos produtos com algum potencial de crescimento. São investidos recursos em marketing, propaganda e redesigns, além  da otimização dos produtos (qualidade) para atrair mais clientes.

Em geral, COMPRAS e SUPPLY CHAIN não tem ação efetiva sobre o volume de vendas do produto de uma empresa, certo?

matriz bcg compras

Fonte: Wikipedia.org

Aliar a Matriz BCG com STRATEGIC SOURCING é algo fantástico, pois possibilita a todo um time de compras focar em portfólios de categorias sempre avaliando o produto final e, construindo estratégias robustas tendo como ponto de vista a visão do cliente final e o visão do mercado.

Em OPERAÇÕES (COMPRAS, SUPPLY CHAIN e MANUFATURA) é recorrente encontrar profissionais que desconhecem o produto final da empresa onde trabalham e generalizam todos as matérias primas, focando unica e exclusivamente no atendimento da produção e não no atendimento do CLIENTE.

Manufatura tem indicadores próprios (não relacionados ao cliente final)

  • OEE
  • WIP
  • Produtividade

Logística tem indicadores próprios

  • Dias de Cobertura
  • Nível de serviço (clientes e fornecedores)

Compras tem indicadores próprios (não relacionados ao cliente final)

  • Prazo de Pagamento
  • Custo de produtos compras (Total Spend)

Você avalia algum indicador comum entre as áreas?

MATRIZ BCG | O que são produtos VACA LEITEIRAS | CASH COWS ?

matriz bcg

Fonte: you can beatms

Na classificação VACAS LEITEIRAS os produtos tem lucros adequados e geração de caixa satisfatório e, são os responsáveis por trazer o resultado da empresa. A perspectiva de crescimento é baixa, pois já é um produto volume e participação consolidados, em geral não são necessários grandes investimentos.

MATRIZ BCG | Estratégia de compras e operações para CASH COWS 

Do ponto de vista de compras, o que você faria se tivesse um produto com ALTOS volumes e participação CONSOLIDADOS no mercado?

A estabilidade do volume de vendas possibilita estratégias diferenciadas na ponta de compras. Buscar as melhores condições de fornecimento e fluxo de caixa para a empresa trará grandes diferenças, uma vez que são o produtos VACAS LEITEIRAS. Pense nisso?

Quais focos devem ser empregados para redução de custos e ampliação do Free Cash Flow

  • Negociações diferenciadas de preço e prazo de pagamento com fornecedores
  • Lote otimizados para fornecedores e para a empresa
  • Otimização dos lead time e estoques de segurança

MATRIZ BCG | O que são produtos ABACAXI | DOGS ?

matriz bcg

Fonte: International Animal Rescue

Na classificação ABACAXI os produtos devem ser tratados com cautela, pois não tem volumes expressivos nem perspectiva de crescimento.

Cuidado com planos de recuperação com altos investimentos e alta alocação de recursos. Invista o necessário para uma recuperação rápida, senão desista do produto (existem foco mais prioritários).

Matriz BCG é limitada, pois trata somente de volumes e participações, esta ferramenta não aborda a margem de contribuição de cada produto. Em caso de produtos DOGS uma análise secundária que é a margem de contribuição, pois é uma decisão que a área de vendas deve fazer: manter ou não este produto ativo. Se tiver margem e contribuição alta, por que não?

MATRIZ BCG | Estratégia de compras e operações para DOGS?

Do ponto de vista de compras, o que você faria se tivesse um produto com POUCA participação no mercado e BAIXA perspectiva de crescimento?

Considerando que os produtos não tem margem de contribuição satisfatória é importante que a área de operações trate de forma diferenciadas estes produtos. Estes produtos podem a qualquer momento não serem mais comprados pelo mercado e isso resultará em estoque obsoleto, além de demandar energia demasiada de fornecedores e da área de compras e supply chain. Esforços que deveriam ser dedicados a VACA LEITEIRAS e ESTRELAS.

Baixa dedicação e esforço das áreas operacionais, além de regras específicas para tratar produtos DOGS, evitando riscos de estoques obsoletos e esforço para pouco resultado para a empresa, vendas precisa entender que produtos DOGS tem regras específicas para operações.

  • Produzir somente com pedidos firmes, zerar estoque de itens específicos
  • Definir lotes mínimos otimizados para pedido mínimo
  • Desenvolvimento de fornecedores com lead time BAIXO, somente para venda de produtos com alta margem de contribuição

MATRIZ BCG | O que são produtos INTERROGAÇÃO | QUESTION MARK ?

matriz bcg

Fonte: Unisci24.com

Na classificação INTERROGAÇÃO os produtos são parte de grandes discussões entre diretoria, pois a decisão torná-los DOGS é difícil, neste caso, ainda existe um direcionamento em buscar alternativas para colocar estes produtos como ESTRELA, trazendo alguma perspectiva de alavancagem de volume.

Investimentos e esforços podem ser direcionados para produtos QUESTION MARK, estratégias podem ser redefinidas, tudo para trazer perspectiva de volume a estes produtos.

MATRIZ BCG | Estratégia de compras e operações para QUESTION MARK?

Do ponto de vista de compras, o que você faria se tivesse um produto com ALTA perspectiva de crescimento, mas com BAIXO volume no mercado onde atua?

Desconsiderar este produto é prematuro, por isso vale a pena algum investimento em redesign, esforço em melhores condições de custos e prazos de pagamento. O objetivo agora é trazer um produto “?” para ESTRELA. É uma tentativa que pode resultar em gastos perdidos em recursos ou resultados expressivos para a empresa. Mas ainda vale a pena investir e tentar alternativas.

  • Redesign e novas tecnologia no produto
  • Estratégia para atender cliente final com ALTA velocidade
  • Negociações específicas de redução de custos e ampliação do prazo de pagamento, para ofertar condições especiais para os clientes.

MATRIZ BCG | O que são produtos ESTRELAS | STAR ?

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Fonte: The Refined Investor

Na classificação ESTRELA os produtos são a APOSTA da empresa, é onde a diretoria avalia com grande potencial de crescimento em uma participação de mercado considerável.

O foco é tornar ESTRELA em VACAS LEITERAS e, futuramente substituir os produtos atuais ou incrementar portfólio já existente.

Investimentos altos e esforços consideráveis devem ser direcionados em produtos ESTRELAS, estratégias robustas e direcionamento preciso devem ser aplicados em produtos ESTRELAS

MATRIZ BCG | Estratégia de compras e operações para STAR?

O que você faria se tivesse um produto com alta perspectiva de crescimento em uma mercado com alto volume?

Nenhuma empresa cresce ficando “em cima do muro”, precisa arriscar e investir em algo. E porque não investir em produtos ESTRELA?

Direcionamento claro ao time de vendas, engenharia e operações, os profissionais devem entender a importância em priorizar e tratar estes produtos de forma diferenciada, possibilitando resultados futuros diferenciados para a empresa.

O objetivo é engajar os profissionais a trabalhar em produtos que não tem volume expressivos, mas poderão ter e fazer destes produtos verdadeiras VACAS LEITEIRAS, aumentando ou substituindo seu portfólio atual.

  • Produtos diferenciados
  • Estratégia para atender cliente final com ALTA velocidade
  • Produtos com alto valor agregado e com baixos custos (maior energia de compras nas NEGOCIAÇÕES de lançamento)


6 SIGMA EM COMPRAS | UTILIZAR ESTATÍSTICA E METODOLOGIA TORNA SEUS RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS

6 sigma em compras e algo bastante incomum, mas pode ser utilizado como um ferramenta poderosa e facilitadora na tomada de decisões.

 

O conhecimento dos profissionais Black Belts são extremamente valorizadas no mercado industrial e, o conhecimento destes profissionais podem ser utilizados de forma favorável em um ambiente de Compras & Supply Chain.

Você entende o que é 6 Sigma?

6 sigma em compras

Fonte: FM2S

6 sigma trata-se de variabilidade, é o quão assertivo você ou alguém é um uma determinada tarefa.

Vamos tentar colocar os 6 sigma em um jogo de basquete.

Preste atenção neste dois grandes jogadores de basquete:

  • Michael Jordan (Chicado Bulls)
  • Stephen Curry (Golden State Warriors)

Quem você escolheria para seu time de basquetebol?

Alguns dados:

Michael Jordan

  • 49,7% de acerto de 2 pontos
  • 32,7% de acertos de 3 pontos
  • 83,5% de acertos livres

Stephen Curry

  • 47,7% de acerto em lances de 2 pontos
  • 44,4% de acertos em lances de 3 pontos
  • 90,2% de acertos em lances livres

6 sigma é 99,9997%, significa que qualquer um dos jogadores só poderia errar uma a cada 294.000 arremessos. É o equivalente a 3,4 PPM.

6 sigma em compras

90,2% de acertos em lances livres é um número impressionante. Significa 98.000 PPM. É um número absurdo no contexto industrial.

Um jogador de basquete com índices entre 2 sigma e 3 sigma é excepcional, mas uma empresa abaixo de 4 sigma já é medíocre.

O PPM é importante, mas como obter o PPM é crucial. Uma empresa não deve ter altos índices de qualidade com muito retrabalho ou refugo.

Mas se for necessário o retrabalho o refugo para ter confiança do cliente, valerá a pena.

Qual a relação de sigma e PPM:

  • 1 Sigma = 000 PPM
  • 2 Sigma = 308.000 PPM
  • 3 Sigma = 66.800 PPM
  • 4 Sigma = 6.210 PPM
  • 5 Sigma = 320 PPM
  • 6 Sigma = 3,4 PPM

 

Já assistiu o filme Moneyball (O Homem que Mudou o Jogo | Brad Pitt)? Neste filme, o roteiro mostra claramente que é possível pagar menos por alguns jogadores que são assertivos e, através da estatística tomar decisões para ser um time melhor. Assista vale a pena!

Em compras identificar um fornecedor é uma tarefa bastante árdua e, as vezes a decisão nem sempre assertiva, pois preocupa-se inicialmente com o preço de entrada.

Preste atenção nestes dois fornecedores:

  • Fornecedor A
  • Fornecedor B

Considerando que ambos têm os mesmos preços de entrada, qual você escolheria para compor sua carteira de compras?

Fornecedor A | Amostra para avaliação 6 Sigma

  • 540.000 produtos produzidos anualmente
  • 500 produtos rejeitados na linha de montagem
  • Faz 10 checagens de qualidade durante o processo

Fornecedor B | Amostra para avaliação 6 Sigma

  • 600.000 produtos produzidos anualmente
  • 450 produtos rejeitados na linha de montagem
  • Faz 1 checagem final de qualidade durante o processo

Existe uma forma rápida de calcular, é algo preliminar mas ajuda você a identificar o potencial do fornecedor.

Solicite nossa planilha de calculo de PPM e Sigma Level. Clique aqui.

A questão agora é identificar o fornecedor com maior potencial. Como você trataria a questão?

Se você solicitou nossa planilha identificou:

Fornecedor A

  • 97 PPM
  • 5,2 Sigma

Fornecedor B

  • 468 PPM
  • 4,8 Sigma

Veja que você resolve os problemas de PPM no fornecedor B, aumentando o número de checagens, certo?

Se você colocar o mesmo número de checagens no Fornecedor A, o fornecedor B reduziria de 468PPM para 46 PPM. E agora?

6 sigma não trata somente de qualidade, mas de custos também.

Aplicar 6 sigma não é somente tomar decisão pelo fornecedor que tem melhor índice de qualidade, a filosofia Lean e o 6 sigma ajudarão na melhoria continua de um fornecedor e auxiliará compras não só com qualidade, mas com reduções de custos expressivas.

Vantagens de aplicar 6 sigma em compras?

  • Maior produtividade dos fornecedores
  • Redução de tempo de ciclo dos fornecedores e interno
  • Redução de Material no produto
  • Melhores índices de qualidade (PPM)
  • Melhores índices de nível de serviço (SOTIF)
  • Maior assertividade na tomada de decisão
  • Reduções de Estoque
  • Redução de lead time de entrega
  • Definição de roadmap de melhoria contínua com fornecedores
  • Aplicação de novas tecnologias
  • Redução de Risco em Compliance

Pense em construir um projeto com o fornecedor através da metodologia DMAIC.

 

DMAIC

Fonte: Lean Six Sigma Belgium

Como você pode construir um projeto vencedor de compras utilizando 6 sigma.

DEFINE | Foco no Problema de Custos          

Construa um projeto, defina um problemas para serem solucionados que tragam resultados expressivos para sua carteira de compras.

  • Reduzir o refugo do fornecedor em 20%, reduzindo 3% do preço de venda
  • Reduzir a massa e tempo de processo, sem afetar a aplicabilidade, reduzindo 5% do preço de venda

MEASURE | Mapeie a condição atual

Mapeie dados do processo, se possível crie um VSM para entender e compartilhar melhor a informação

  • Qual a massa do seu produto?
  • Quanta pessoas são necessárias para fabricá-lo?
  • Qual o tempo de processo?
  • Qual a produtividade máxima da célula gargalo?
  • Qual o nível de refugo de matéria prima?
  • Qual o nível de perda?
  • Qual investimento aplicado a fabricação do produto?
  • Qual o nível de retrabalho?
  • Quantos processos de conferência de qualidade existem no processo?

ANALYZE | Identifique o curso do problema

Entenda a fundo o problema, conversando com pessoas dedicadas ao processo e variáveis que se alteram a cada intervenção.

  • O fornecedor do seu fornecedor impacta no seu problema?
  • Treinamento impacto no seu problema?
  • Critérios e especificações claras impactam no seu problema?
  • Qual o processo mais significativo para impacto do seu problema?
  • Existem falhas de comunicação que impactam no seu problema?
  • Existem falta de processo interno que impactam no seu problema?

Seu problema pode ser um custo extra no produto, uma não qualidade, um risco de entrega ou mesmo uma má especificação da engenharia da sua empresa. Analise e entende a fundo o que deve ser trabalhado.

IMPROVE | Implemente um solução

Execução da solução do seu problema trará os resultados esperados, se são várias ações organize, defina responsáveis e acompanhe de perto para avanço. Busque ser simples e objetivo, poucos indicadores, poucas ações, mas que farão a diferença.

  • Qual a ação mais importante do projeto?
  • De quem depende a execução desta ação?
  • Qual o nível de engajamento do time?
  • Existe um case de sucesso?
  • É possível fazer com baixo investimento?
  • Existem quick wins neste projeto: ação rápidas e fáceis?

CONTROL | Monitore aderência e a implementação da solução

As vezes as ação são implementadas, mas o problemas retornar, controle para garantir que não ocorrerá mais, que existe consciência do resultado, controle para que um mal hábito vire um bom hábito e controle para garantir que o problema não retorne mais.

  • O problema está de fato solucionado?
  • Existe risco de retornar o problema?
  • O retorno do problema depende um uma pessoa?
  • O retorno do problema exige controle constante?
  • O problema atingiu o resultado esperado?

6 sigma em compras é buscar melhorias continua que garantam que sua empresa tenha o melhor fornecedor, o melhor componente comprado por um preço competitivo.

6 sigma em compras é garantir estabilidade das sua carteira dos seus fornecedores, através de ações de melhoria continua e na criação e controle de soluções de problemas.

Em exemplo fantástico é a forma como Jack Welch aplicou 6 sigma nos produtos da GE, as vantagens competitivas que a aplicação efetiva desta ferramenta pode trazer a uma corporação no médio e longo prazo são formidáveis.

No site da GE eo conceito de 6 sigma é o seguinte:
“The word is a statistical term that measures how far a given process deviates from perfection. The central idea behind Six Sigma is that if you can measure how many “defects” you have in a process, you can systematically figure out how to eliminate them and get as close to “zero defects” as possible. To achieve Six Sigma Quality, a process must produce no more than 3.4 defects per million opportunities. An “opportunity” is defined as a chance for nonconformance, or not meeting the required specifications. This means we need to be nearly flawless in executing our key processes.”

Clique aqui e conheça mais.



VSM EM COMPRAS (VALUE STREAM MAPPING) | HABILIDADE DE MAPEAR OPORTUNIDADES

VSM em compras nada mais é que trazer um ferramenta de Lean Manufacturing para é uma ferramenta fantástica, prática simples e muito pragmática. Possibilita entendermos oportunidades de melhoria de comunicação, gargalos, estoques e custos desnecessários.

Um comprador que domina o processo de fornecimento até a ponta do recebimento do fornecedor é diferencial no mercado. Lean Manufacturing não é um habilidade facilmente encontrada entre compradores, mas o poder que tem este conhecimento garantem um destaque significativo de resultado e ações proativas.

Empresas que treinam seus compradores para VSM e dedicam ações para mapear oportunidades conseguem resultados fantásticos e reduções de custos significativas, pois conseguem avaliar ineficiências no processo produtivo de ponta a ponta e focar em ações que realmente trazem valor à empresa.

vsm em compras

VSM em compras é poderoso, pois:

  • Trás visões não vistas durante uma visita à um fornecedor
  • Trás oportunidade de comunicação que melhorarão a eficiência entre as empresas
  • Trás visibilidade de desperdícios de impacta fluxo de caixa das empresas
  • Identificam falhas nos processos internos que podem ser mitigados com ações de Sourcing

VSM em compras possibilita você construir formas de fornecimentos mais robustas e identificar oportunidade não vistas.

Você conhece:

  • Os desperdícios da sua empresa?
  • Os  desperdícios da sua carteira de compras?
  • Os desperdícios dos seus fornecedores?
  • Mais importante:

Você consegue identificar estes desperdícios de forma sistemática e criar ações em conjunto com fornecedores e stakeholders?

Para organizar um pouco mais suas habilidades para identificar desperdícios, sugerimos se focar nos 7 desperdícios em um processo de manufatura. Em qualquer visita que você fizer aos seus fornecedores você identificará claramente algum destes desperdícios.

OS SETE DESPERDÍCIOS EM UM SISTEMA PRODUTIVO DE MANUFATURA

7wastesFonte: Michael Cousins

DESPERDÍCIO No.1 

PRODUÇÃO EXCESSIVA | OVERPRODUCTION

Se você tem um fornecedor com produção excessiva, significa que ele pode ter desperdícios por produção excessiva e, desperdícios nesta magnitude são fatais. Então você tem uma bomba relógio na mão, um fornecedor com diversas perdas camufladas.

Qual o problemas de produzir em quantidade superior a esperada ou antes do determinado:

  • Estoques desnecessários
  • Caixa alocado desnecessariamente
  • Produtos finais com risco de garantias de qualidade
  • Riscos de obsolescência do materiais

Como comprador identificar a produção excessiva, proporciona ações efetivas e proativas de reduções de custo, aumento de prazo e geração de fluxo de caixa.

DESPERDÍCIO No.2 

ALTO ESTOQUE | HIGH INVENTORY

Estoque possibilita a mitigação de risco na hora do pedido, mas é fatal pois emprega um caixa desnecessário, que de fato, trarão riscos financeiros sérios em caso de uma corte abrupto da demanda.

Estoques colocam toda a empresa em um zona de conforto, que gera ineficiências muito difíceis de serem identificadas. Como comprador sua empresa será bem atendida, com baixo risco de paradas de linha, mas para o fornecedor este custo sangrará e eventualmente poderá tornar o produto mais caro.

Discussões operacionais que possibilitem um planejamento sincronizado com todas as etapas do processo e com um sistema logístico eficaz, é possível reduzir drasticamente os estoques de matéria-prima e de produto acabado, trazendo algumas oportunidade valiosas para sua empresa. converse com os stakeholders e avalie a possibilidade de implementar JIT (Just-in-Time).

DESPERDÍCIO No.3 

TRANSPORTE | TRANSPORTATION

Transporte não agregam valor, mas é usual identificar planejadores cometendo falhas, exigindo fretes extras ou lote não otimizados. Isso aumenta custos, aumenta movimentações e eventualmente estoque desbalanceados.

De uma olhada neste Check List:

  • Avalie a necessidade de peças por horas
  • Avalie o lote ótimo do seu fornecedor
  • Avalie o lote ótimo para o caminhão
  • Avalie o lote ótimo para sua empresa
  • Avalie o lead time de entrega
  • Avalie a movimentação interna da sua empresa
  • Avalie os equipamentos necessários para transportar o material do seu fornecedor
  • Avalie tecnologias que padronizem o trasporte e minimize tempos

DESPERDÍCIO No.4 

MOVIMENTAÇÃO | MOTION

Este desperdício normalmente não é dado atenção, mais implica em desgaste dos funcionários, mão de obra desnecessária e muitas vezes gera outros desperdícios como: produção excessiva e espera.

Em geral, movimentações desnecessárias geram 10 a 20% de perdas nos tempos de processamento implicando em custos mais alto ou eventualmente margens de lucro menores.

Como comprador, identificar este desperdício é um “quick win”, pois possibilita construir projetos eficientes e de rápida aplicação, com reduções de custos rápidas na carteira.

Reduzir e otimizar todas as movimentações, mesmo que pareçam insignificantes, garante eficiência. Cada 5 segundos que você elimina da movimentação de um operador, pode ser aplicada a produtividade no que realmente agrega valor.

DESPERDÍCIO No.5

ESPERA | WAITING

Espera é prejuízo, é recursos valiosos desperdiçados. Este custo entra facilmente no custo do produto, tornado o produtos do fornecedor muita vezes não competitivo.

Muitas vezes é possível visualizar fornecedores com índices altos de espera para produtos de um cliente e repassando tal improdutividade nos seus produtos ou de outros clientes que geral lucro. Esta ação é inadmissível, e você entendendo este aspecto consegue desafiar o fornecedor a cobrar o justo.

Outras formas de espera:

  • Demora para ser liberado pela qualidade
  • Máquina parada
  • Testes de Engenharia
  • Espera do operador que está envolvido em atividades que não agregam valor

DESPERDÍCIO No.6

PRODUTOS DEFEITUOSOS | DEFECT 

Quando fala-s de produtos defeituosos é inevitável não pensam e 6 sigma em compras. Como você conseguirá entender se existe uma limite fora do normal em seu fornecedor se você não entende de capabilidade de processo e de 6 sigma?

Produzir abaixo do nível de qualidade, gera refugo, gera retrabalho, e óbvio que em qualquer um dos caso gera custos extras que serão repassador no preço ou em perda de margem. É corriqueiro ver a área de vendas solicitando aumento de preço para recompor margem, por simples ineficiência da produção do seu fornecedor.

Produtos defeituosos causam demasiadamente os seguintes custos extras:

  • Perda de custo de matéria-prima
  • Perda do custo da energia
  • Perda do custo da mão-de-obra
  • Perda do custo da amortização
  • Perda do custo de eventual hora extra
  • Perda do custo de desgaste ferramenta e amortização ferramentais
  • Perda de atrasos de entrega para clientes
  • Perda do custo de eventuais retrabalhos

DESPERDÍCIO No.7

PROCESSAMENTO EXTRA | OVERPROCESSING 

O fornecedor precisa entregar o que é especificado pelo cliente, por isso, concentra energia e arrumar erros do seu processo de manufatura. Não é difícil de encontrar fornecedores com um time “gigantesco” para verificação 100% e retrabalho 100%. Isso em um primeiro momento mostra a preocupação da empresa em entregar o que o cliente pede e ter indicadores  de qualidade como PPM e níveis de entrega. Mas a qual preço?

Ter overprocessing é justo como uma ação paliativa, mas tem que ser momentâneo, e não perpétuo. Se for perpétuo, causará custos excessivos. E isso não é o que uma área de compras deve esperar de um fornecedor preferencial.

Alguns pontos de atenção quando avalia-se um fornecedor neste desperdício:

  • Excesso de rebarbas, gerando retrabalho
  • Baixa velocidade de máquina por ferramenta defeituosa, gerando esforço adicional
  • Baixa performance do operador por falta de treinamento, gerando esforço adicional
  • Excesso de testes, impactando produtividade e gerando esforço adicional
  • Inspeções de qualidade excessivas, sem saber causa raiz do problema e gerando inspeções gerando esforço adicional

VSM EM COMPRAS É A SISTEMÁTICA PARA IDENTIFICAR DESPERDÍCIOS INTERNOS E NO FORNECEDOR

Sabendo onde estão os desperdícios é possível transformar em oportunidades, eventualmente reduções de custos expressivas ou melhorias de qualidade que agregam valor.

VSM em Compras é uma ferramenta de Lean Manufacturing, prática simples e muito pragmática. Possibilita entendermos oportunidades de melhoria de comunicação, gargalos, estoques e custos desnecessários.

Esta é uma ferramenta que deveria ser prática constante de diversas empresas, os funcionários precisam entender o fluxo e principalmente onde pode ser melhorado, buscando otimização contínua.



5 PASSOS UM NEGÓCIO SUSTENTÁVEL

Muitos negócios querem ser Sustentáveis, você já deve ter pensado muitas vezes oque preciso fazer para que meu negócio seja sustentável. Para muitos atingir este objetivo pode ser  problemático. O caminho para chegar nesse objetivo, muitas vezes, é cheio de obstáculos desde fatores internos como a falta de conhecimento até fatores externos como complexas legislações. Vamos ver aqui 5 iniciativas que Líderes de empresas que obtiveram êxito neste caminho em direção a um futuro mais sustentável.

 

 

Para começar…

Oque é um Negócio Sustentável?

Negócio Sustentável se refere a modelos e decisões estratégicas considerando aspectos, financeiros, ambientais e sociais. Empresas sustentáveis tem como características:

  •  Criação de valor financeiro no longo prazo.
  • Compreendem que suas ações afetam o meio ambiente e trabalham ativamente para reduzir seus impactos negativos.
  •  Preocupação e cuidado com seus colaboradores, clientes e comunidade trabalhando de maneira a causar um impacto social positivo.
  • Compreendem que esses 3 elementos estão conectados.

Quando comparamos empresas que focam no lucro rápido (curto prazo) e tem suas ações baseadas somente neste retorno, com empresas que possuem um mind-set de longo prazo, conseguimos identificar as empresas Sustentáveis e duráveis. Estas, tem como parte integrada a seus objetivos a redução do consumo de recursos naturais e de geração de resíduos, assim como o assegurar a melhor condição de trabalho para seus colaboradores. E o resultado desta estratégia é uma empresa resiliente, preparada para resistir recessões, adversidades, mercado competitivo, criando assim um oceano azul. Recomendo a leitura do livro: A Estratégia do Oceano Azul – autores Renée Mauborgne e W Chan Kim.

Atualmente as questões de Sustentabilidade estão evoluindo para um novo patamar, porém mantendo como premissa e base os itens anteriormente mencionados. Onde antes se falava especificamente de um produto Green, hoje se fala em como seria possível de maneira colaborativa engajar a empresa, colaboradores, clientes e sociedade no desenvolvimento, não somente do produto Sustentável, mas sim da empresa Sustentável. Esta evolução pode impulsionar as empresas e levar a alcançar o diferencial de mercado.

imagem sustenta

Estes são os passos que direcionarão sua empresa ao status de Negócio Sustentável e por consênquia abraçar novos mercados.

1 – Criação de uma cultura corporativa alinhada ao direcionamento sustentável.

2 – Definição de objetivos claros, alinhando as ações de Sustentabilidade ao resultado financeiro de longo prazo.

3 – Comunicar, comunicar e comunicar a estratégia e objetivos de Sustentabilidade.

4 – Engajamento colaborativo intra e inter company

5 – Aumentar a percepção de valor da empresa Sustentável pelo cliente

 

Olhando para o caminho a ser trilhado fica claro que apesar de se ter uma direção a ser seguida uma vez que a decisão de se tornar uma empresa Sustentável foi tomada, as ações a serem tomadas são especificas para cada negócio. Isto pode ao mesmo tempo, criar uma barreira uma vez que deve ser muito bem pensado oque e como fazer, mas também criará um diferencial para sua empresa em um mercado cada vez mais competitivo.

 

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PEST | VISÃO ALÉM DO TRIVIAL E ESTRATÉGICO

PEST é um tipo de análise usada em um ambiente de marketing, mas que poderia ser facilmente aplicada em um ambiente de compras, principalmete Sourcing.

PEST auxilia à definição de um posicionamento de mercado ou mesmo uma estratégia de preço, mas também auxilia em decisões sobre investir em um determinado país.

  • P = Political
  • E = Economic
  • S = Social
  • T = Technological

Utilizar PEST é a possibilidade de construir uma estratégia em longo prazo, avaliando em conjunto e persuadindo fornecedores à analisar possibilidades e regiões potenciais.

Por exemplo,

Quais os prós e contras para um empresa estabelecer produção no Paraguai?

Utilizando PEST você pode construir um racional estratégico para ser pioneiro com fornecedores em um país desconhecido.

Como utilizar a análise PEST em uma área de Compras?

Para um comprador a análise PEST é mais um “teste de sanidade” para avaliar se vale à pena dedicar algum tempo para determinada região (cidade, estado, país ou continente) em buscar de um novo sourcing. O PEST em conjunto com o TCO (veja sobre TCO aqui) auxilia em uma tomada de decisão.

PEST é uma ferramenta interessante, ainda mais quando você esta abrindo um novo Mercado, já pensou em:

  • Rússia
  • Congo
  • Indonésia
  • Vietnã
  • India
  • Turquia

Faça um PEST destes países acima e identifique possibilidades de oportunidades.

Um Check list para cada uma do elementos do PEST já auxilia na identificação de oportunidades. O jogo é você avaliar alguns aspectos Macros e tomar a decisão de continuar ou não um processo de SOURCING.

POLÍTICA

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Fonte: Lookfordiagnosis.com

  1. O ambiente político é estável?
  2. Regras políticas podem influenciar impostos sobre seu produto?
  3. Qual a política governamental sobre a economia?
  4. Quais alianças o governo tem com outros países? Quais são estes países?
  5.  Qual o nível de corrupção da região?

ECONOMIA

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Fonte: culturamix.com

  1. Qual o nível de inflação da região?
  2. Qual a valorização da moeda perante o dólar e euro?
  3. Qual a volatilidade do câmbio ao longo do tempo?
  4. Qual o nível de desemprego da região?
  5. Qual o PIB do País?
  6. Qual o nível de endividamento do país?
  7. Quais produtos/mercadorias que influenciam a balança comercial?

SOCIAL

pest

Fonte: learningon.theloop.school.nz

  1. Quais as regiões dominantes no país?
  2. Qual o nível de analfabetismo do país?
  3. Qual a expectativa de vida da região?
  4. Como é a distribuição de renda da região?
  5. Como a sociedade se porta com relação a questões ambientais?

TECNOLOGIA

pest

  1. A tecnologia proporciona aumento de produtividade no país?
  2. A tecnologia auxilia nos sistemas de informação?
  3. Qual a familiaridade da população com computadores/internet?
  4. Existem empresas de tecnologia de ponta no país?

Com este “teste de sanidade” e este check list, você já consegue ter uma boa noção se o para investir em uma nova fonte país é interessante ou não.

Muitas vezes os preços mais baratos são atrativos, porém qual o risco você está disposto a correr?

Olhe a tabela abaixo:

São os pontos principais a serem levados em consideração em uma análise PEST

(é um resumo do que foi escrito acima).

tabela_PEST

 

 



BLUE OCEAN STRATEGY | PENSAR FORA DA CAIXA É O DIFERENCIAL

Blue Ocean Strategy ou Estratégia do Oceano Azul, é uma abordagem extremanente inovadora, um modelo mental que auxilia na busca incondicional de oportunidades, crescimento sustentável e lucrativo, diferenciando-se da concorrência e identificando novos nichos de mercado.

A comparação é feita com um OCEANO VERMELHO (SANGRENTO), onde há uma luta “sangrenta” entre competidores, reduzindo preços, demitindo pessoas, baixando qualidade em prol de uma fatia de mercado.

ESTRATÉGIA OCEANO VERMELHO  | RED OCEAN STRATEGY

  • Competição acirrada pelo mesmo espaço de mercado
  • Busca contínua para ser melhor que a concorrência
  • Exploração de demanda atual (demanda restrita)
  • Fazer do custo um ponto de decisão
  • Necessidade de escolher estratégicamente entre diferenciação OU baixo custo 

ESTRATÉGIA OCEANO AZUL | BLUE OCEAN STRATEGY

  • Construir e criar um espaço um NOVO mercado
  • Busca por conceitos que tornem a concorrência irrelevante
  • Criar e capturar novas demandas (demanda irrestrita)
  • Não tornar o custo um ponto de decisão 
  • Perseguir por diferenciação E custo baixo.

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Link Imagem: aneshkalan.com

Para  W. Chan Kim e Renée Mauborgne, os autores do OCEAN BLUE STRATEGY  é possível: Não concorrer com os rivais, mas sim torná-los irrelevantes.


A Estratégia do Oceano Azul: Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante


Os autores tem um interessante mindset:

É bem pequena a probabilidade de uma estratégia convencional se transformar em crescimento lucrativo no futuro.

PALESTRA | RENÉE MAUBORGE | BLUE OCEAN STRATEGY

BLUE OCEAN STRATEGY vs. FIVE FORCES OF PORTER

A BLUE OCEAN em geral confita com FIVE FORCES (RED OCEAN) (já abordado aqui, veja). Apesar de ambos os conceitos serem aplicáveis e factíveis de serem praticados pela área de Compras e por uma empresa. Ambas as ferramentas possibilitam uma visão estratégica do negócio e a sua vantagem competitiva.

O vídeo abaixo explica, com alguma simplicidade, ambos os modelos (BLUE OCEAN vs. 5 FORCES):

https://www.youtube.com/watch?v=yroUo57uIV0

 ALGUMAS EMPRESAS QUE PENSARAM FORA DA CAIXA E FIZERAM DIFERENTE

Muitas empresas que não se reinventaram tem os seguintes fins:

  • ou não existem mais
  • ou perderam muito dinheiro até uma reviravolta estratégica

Abaixo empresas que se reinventaram, deram a volta por cima e poderiam ter se antecipado às potenciais mudanças de mercado com o BLUE OCEAN, quem sabe até ditarem NOVAS TENDÊNCIAS ao mercado.

Muitas destas empresas, hoje, tem modelos sólidos de gestão de inovação, criação de novas demandas e re-desing estratégico constante.

Te convido a buscar a história de cada uma destas empresas e, em quais momentos elas se redesenharam, criando NOVAS DEMANDAS para o mercado.

  • Swatch
  • Accor
  • Amazon
  • Apple
  • Cirque du Soleil
  • GE
  • Netjets
  • Southwest Airlines
  • Uber
  • Airbnb
  • Du Pont
  • Curves
  • Wii
  • Tesla
  • TATA Motors

COMO FORMULAR UMA ESTRATÉGIA BASEADO NO BLUE OCEAN

Para iniciar um projeto de BLUE OCEAN é importante pensar na criação de valor para os CLIENTES, pensar também em VALOR SUSTENTÁVEL para os acionistas, empregados, fornecedores e sociedade. Mas principalmente estar disposto a errar em alguns casos, sabendo que acertos deverão ocorrer.

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Link Imagem: pennog.com

Identificar um BLUE OCEAN é abrir para a empresa uma possibilidade infinita.

Veja alguns exemplos:

  • Apple com iPHONE
  • 3M com POST-IT
  • Microsoft com WINDOWS
  • Tesla com o MODEL 3

COMO FORMULAR UM BLUE OCEAN STRATEGY

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Link Imagem: Blue Ocean Strategy

O desenho acima, tirado do prórpio website do Blue Ocean Strategy, sintetiza bem como construir um modelo estratégico para identificação, fomentação e criação de novas demandas.

Não é um exercício fácil, pois depende de cultura e dedicação das pessoas. Usualmente pode-se dividir o modelo em 9 clusters:

  • Framework | Estruturação
  • Characteristics | Características
  • Map your business | Mapeamento do Negócio
  • Paths | Caminhos
  • Engagement  | Engajamento
  • Sequence | Sequência
  • Buyer Experience | Experiência do Comprador
  • Non Customer | Não Consumidores
  • Fair Process | Processo Justo

1o PASSO | RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO 

Os primeiros clusters que devem ser trabalhados são:

  • Framework | Estruturação
  • Characteristics | Características
  • Map your business | Mapeamento do Negócio

Antes de tudo, é importante entender e apresentar os conceitos chaves para a estratégia do Oceano Azul, considerando em conjunto a diferenciação e o baixo custo. A questão chave é definir uma variável chave para ser analisada e, um modelo de trabalho (FRAMEWORK) de fácil compreensão. Por exemplo, no desenho acima, foi utilizado o Canvas, mas é possível utilizar outros tipos de modelamento. No modelamente é sugerido que se trabalhe com ações de:

  • Eliminar
  • Reduzir
  • Aumentar
  • Criar

Com um modelo (FRAMEWORK) pré-definido e, após discussões exaustivas de diferenciais, é importante caracterizar e executar o mapa do negócios.

2o PASSO | FOQUE NO PANORAMA GERAL | FOUR PRI

Depois é importante dedicar tempo a formulação da estratégia, para isso é necessário seguir os seguintes clusters:

  • Paths | Caminhos
  • Engagement  | Engajamento
  • Sequence | Sequência

Nesta próxima parte é importante dedicar atenção à estratégia propriamente dita, definindo caminhos claros e obajetivos, engajando e trocando idéias com pessoas que auxiliarão na construção da jornada. Nesta fase é importante dedicar algum tempo em detalhamento e sequenciamento da estratégia estabelecida para  o BLUE OCEAN.

É importante que haja uma noção ou clareza da nova e possíveis NOVAS DEMANDAS, para isso é necessário dededica tempo a 4 princípios básicos:

  • Criar um novo espaço no mercado
  • Focar na “Big Picture”
  • Atingir ações além da demanda conhecida
  • Ter claro as sequências adequadas para avançar

Novamente, não estamos falando que é fácil, mas valerá a pena.

As discussões e reflexões devem ser profundas e fazer sentido, é importante ter segurança que está sendo criada uma NOVA DEMANDA e, entender o nível de esforço, tempo e recursos para a estratégia ser executável e virar realidade.

3o PASSO | ULTRAPASSE A DEMANDA EXISTENTE

Por fim, é importante avaliar a reavaliar se sua estratégia surtirá o efeito esperado, avaliando os seguintes clusters:

  • Buyer Experience | Experiência do Comprador
  • Non Customer | Não Consumidores
  • Fair Process | Processo Justo

Neste ponto é essencial identificar o ponto de virada, alguma situação que fará seu produto, seu conceito, sua estratégia ser reconhecida como aplicável pelo mercado.

Um processo coerente deve ser seguido e, uma liderança inspiradora deve ennvolver os colaboradores nesta nova estratégia. A identificação do BLUE OCEAN representa a criação de uma NOVA DEMANDA, uma nova necessidade, novos perfis de clientes interessados na empresa e nos produtos e, uma experiência de consumidor que transcende experiências outras realizadas.

A chave de tudo é CULTURA ORGANIZACIONAL voltada para INOVAÇÃO e EXECUÇÃO. Inovar é fazer algo diferente de tudo o que já foi pensado, ser pioneiro na criação do seu OCEANO AZUL, arriscando e estando aberto ao erro.

As grandes questões são:

  • Como ser inovador?
  • Como pensar fora da caixa?

Boa Sorte.

INOVAÇÃO | SUA EMPRESA PRECISA PENSAR FORA DA CAIXA PARA SOBREVIVER


Se sua empresa não fomenta a cultura da inovação e não se permite errar, ela não é inovadora.


DE ONDE VEM AS BOAS IDEIAS | STEVEN JOHNSON

PENSE DIFERENTE | PENSE FORA DA CAIXA

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Link Imagem: Linkedin.com – Blue Ocean Strategy